优衣库衣服质量好吗 优衣库：把服饰基本品变成超级摇钱树

　　中国本土的快时尚企业在艰难中行进。近日，美邦服饰关闭了2000平方米的上海旗舰店，舶来的大店模式备受质疑，而年销售额已突破30亿元的凡客诚品，仍在亏损巨大的泥沼中苦苦挣扎。与之相比，无论在定位清晰度、赚钱能力、人才培养还是店铺经营模式上，日本的优衣库都有资格来上一课。
　　一个日本本土的服饰企业，缘何能将最不起眼的基本品，在全世界卖成老少通吃的畅销货？很多人对优衣库的印象是，这是一家生产基本款休闲服并以低价销售的企业，但是与低价销售相比，优衣库认为自己考虑更多的是“制作高品质的好服装，让所有人都买得起”。他们通过出色的供应链管理、直达人心的销售战略、店铺主导的扁平组织，创造出一个飞速发展的世界级服饰帝国，并且建立起日本新一代企业积极、灵活、大胆进取的形象。
　　在一定程度上说，优衣库的实践也是“柳井正主义”的成功。这位在外人眼中不讲情面、强势坚毅的创始人，在整整40年时间里，九败才有一胜，期间还经历了退休和复出的“二次创业”，而横在他与他的终极理想之间的，也还有诸多障碍需要克服。以他和他的优衣库做中国企业的参照系，真是再合适不过。
　　反对谨小慎微、不搞终身雇佣：极速发展的新日企代表
　　Part 1
　　优衣库的改革，使得公司与员工的关系变成了略带有紧张感的对等关系，在日本社会成了一家革新派的零售企业。他们试图从根本上改变日本社会沿袭至今的公司与个人之间雇佣与被雇佣关系，实现“公司的发展”和“个人的幸福”的双赢目标。为了实现这个目标，优衣库以日本人传统眼光中不可思议的变革力度与扩张速度持续前进。
　　位于日本东京六本木的东京中城31楼，是优衣库企业总部的核心，握有优衣库大多数股权的迅销集团（Fast Retailing Co.）及CEO 柳井正的办公室和董事会的会议室都在这里。在不到20坪（约66平方米）的会议室里，最引人注目的就是门口挂着的“世界第一”四个大字的匾额。这是柳井正自己写的，显示出他对世界第一的时刻渴望。
　　卖休闲服的柳井正，打败游戏和金融大鳄，在2009年和2010年连续被福布斯列为日本首富。他蓬勃的事业野心和强悍的经营风格，使其成为新一代日本企业家的典型标杆。2010年5月15日，优衣库在上海南京西路全世界最大规模的旗舰店开业，柳井正公布了优衣库10年内在中国开1000家店面的计划。看着台下记者难以置信的模样，这个“语不惊人死不休”的经营者分外得意。
　　日本人眼中的快速成长=马上倒闭
　　优衣库的母公司名为“迅销”，可以看出柳井正对企业快速发展的极度渴求，但是在日本人的传统眼光里，这可不是什么好事。在人们的潜意识中，“快速成长=马上倒闭”。
　　但事实上，无论是高科技企业，还是像 GAP、LIMITED这样持续高速发展的企业，它们比起那些慢吞吞的公司来，不仅基础更稳固，而且前景更为广阔。所以，“快速成长=危险企业”的公式概念是不适用于这些发展惊人的好企业的。美国的新兴企业能在短时间内从零开始，迅猛扩展到几千亿、几兆日元的销售规模，年增长率达到200%甚至300%，柳井正觉得日本本身也具备这种经济活动的环境，所以优衣库没有道理做不到。
　　有一段时期，日本几家时装制造商因为发展连锁经营而风靡一时，但后来有一些企业倒闭了。失败的主要原因并不是规模扩张太快，而主要是经营者只做自己认为好的商品，这才是问题所在。不管生产多么好的商品，关键还是要考虑如何把它们迅速地卖出去，然后迅速地转变成企业的利润，这是企业应该优先构建的一个经营体系。显然，他们忽略了这个问题，商品设计很好，质量也不错，就是没有考虑经营方面的问题，把经营当成了儿戏。这些厂家的事例成了优衣库的最佳反面教材。
　　日本还曾经出现过这样一个神话般的理论：“只要企业存在，员工们以企业为中心努力工作，企业就会持续发展。”对于这个理论，无论是企业经营者，还是一般员工，当时都深信不疑。这种神话般的理论一直流传下来，直到今天人们才发现是一个谬论。事实证明，一切依赖于企业的时代已经结束，这种“企业不死”的神话般理论也已经土崩瓦解。
　　作为企业来说，“事业=生意”是其基本的发展规律；但是，不能只停留在“安定”与“形式”上，应该走一条与之相反的路。
　　从生意人向经营者转变
　　1991年9月1日，在狭小的铅笔型大厦4楼的办公室里，柳井正对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从‘小郡商事’改为‘Fast Retailing（迅销）’，优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，3年后达到100家，尽快实现公司上市目标。”
　　“这一目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但现在是最好的扩张机会。胜败在此一举，只能孤注一掷，这是我当初的真实心境。”
　　在场的所有员工、干部都非常惊讶。当时公司直营的优衣库门店有16家，男士西服和女式服装店有6家，加盟的优衣库店有7家，加起来总共有29家。而从开设这29家门店所花费的劳力和时间来看，大家都知道，一年要开30家门店简直是不可能实现的。但柳井正相信，只要制订严密的经营计划，并得到彻底的贯彻落实，要达到这个目标绝不是没有可能。
　　既然已经确立目标，只能一个劲儿地往前冲，这也是柳井正的性格使然。这个早稻田大学曾经的“无气力学生”，在被父亲走后门塞进Jusco工作9个月之后，就决定离开，因为觉得“当个上班族，实在很没意义”。接手父亲的西服店之后，屡受打击，决定往休闲服方向转变，建立了优衣库品牌。为了切实推进连锁扩张计划，他感觉到自己仅仅作为一个喜欢做生意的人是不够的，必须向一个真正的经营者蜕变。
　　生意人和经营者是两回事。生意人大多是指喜欢买卖商品这种商业行为方式的人。从这个意义上来说，大多数中小企业的老板，都还称不上是经营者。经营者必须有明确的目标，能够制订出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度扩大企业的效益。
　　更改公司的名称，是柳井正很早以前就开始策划的事。他一直想把优衣库的商品打造成为日本“休闲服的商品标准”。新的公司名称表明了要实现这一目标的行动方针。“迅销”，意思就是要迅速捕捉顾客的需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售。
　　优衣库自己设计商品，委托工厂加工，然后将商品全部买断，再上到店铺卖出去，同时将销售结果反馈到商品的设计中去。这样，从商品设计到终端销售的各个环节都能保证高效的运作。在整个流程中，优衣库承担对商品的全部责任，并排除一切不必要的浪费和无效劳动，把由此省下来的利润返还给顾客，让顾客享受到更多价廉物美的实惠。由于所有的风险都要由自己承担，所以反过来可以这么说，只要把风险控制在公司能够承受的最大范围之内，然后行动就可以了。
　　向“安定志向”病宣战
　　53岁退休的柳井正，把社长一职交给了精心挑选的接班人玉塚元一。但是交班3年后，他却不能忍受公司上下的“得过且过”，于2005年9月重新复出，担任社长。
　　得益于摇粒绒衫的流行，优衣库到2001年8月的年度决算为止，一直保持着连续多年的增收增益，销售额和利润均保持了令人惊叹的增长势头。但是，在摇粒绒衫的热潮退却之后的2002年8月的决算期，却遭遇了公司上市后的第一次减收减益。当时日本社会的一般看法是，“优衣库出现危机了”。其实，优衣库真正的大危机，发生在此后的一段日子里。
　　在业绩终于开始触底反弹之后，2004年8月，优衣库再次实现了增收增益，但到2005年8月，又出现了增收减益的情况。
　　柳井正清醒地意识到，这个“减益”的结果，由于不是企业内部的改革创新等问题所引起的，所以危害程度更大。整个公司经营班子只追求企业的稳定成长，认为“这样下去就可以了”。这种思想的出现是令人不安和不满的。问题是，商品采购、生产以及研发等部门之间的相互协作关系也开始出现裂痕，工作上出现了“得过且过、表面应付”的现象。
　　柳井正复出后的第一件事，是对生产和销售各个现场进行巡视和检查。他看到的现状是：企业丢失了以往的冒险精神，已经染上了大企业病。他意识到，如此以往，企业很快就会倒闭。
　　为此，他在公司里宣布进行“第二次创业”，采取各种手段和措施，开始对公司内部结构进行改革。他坚持认为，经营公司，如果稍不努力，顷刻就会消亡。所以，必须时时刻刻怀揣危机感。要想让公司更好地成长发展，“满足现状”是最愚蠢的事。必须经常否定现在，持续地改革和发展。如果做不到这一点，公司只有死路一条。
　　因为柳井正是企业的创始人，不想让公司轻易垮掉，所以有时是以一种赌徒般的心态来做决策。但在被授予经营责任的玉塚元一看来，“不能让企业置于风险的境地”是他的第一考虑。对于他来说，为避开风险放弃某些机会也是没有办法的事情，毕竟安全经营第一。
　　年轻的玉塚元一是稳健派，而年长的柳井正却是激进派。柳井正认为，让一个行事作风安稳实在的人带领优衣库成为全球著名企业，成为一家不断改革创新的企业，恐怕做不到。
　　
　　从优衣库所处的环境来看，今后一定是全球化的竞争，一定会同GAP、H&M、ZARA等企业争夺世界市场。在这样的环境中，若只有稳定成长的志向，那么你在这场竞争中必输无疑。
　　柳井正在2006年对员工的新年致辞中说：“在去年（2005）年初，我们成为‘世界第一’企业的可能性还是0%，但在今天这个时候，我感到，这个可能性已经上升到3%～5%。
　　从现在开始，我们必须加速实现10%。在下个阶段，实现30%，再实现40%，接着实现50%……最终接近100%。
　　在公司经营方面，我坚信，无论是公司还是个人，‘不成长就等同于死亡’。
　　在每天的商业活动中，必须认真地以‘现场、实物、现实’为一切的基本点，要比谁都了解顾客和市场，坚持理想和信念，不畏现实困苦，用改革的方法，以最快的速度冲在最前面。
　　在商业的世界里，不快速杀出重围便是死路一条。”
　　放弃终身雇佣
　　与新兴产业，尤其是软件开发的高科技行业的人闲聊，会听到这样的抱怨：“不断有各种各样的人才进公司，但大家都不知道明天会怎样，没有方向感地在做今天的工作，而且安心坐下来干活的人少了，见面不打招呼的人多了。”在终身雇佣大旗下的大企业，即使经过了组织再造的公司，还是看得到同样的风景。
　　听到这类事例，柳井正想到的是，员工不打招呼也好，上班定不下心来也好，其责任在于其领导。领导应该有教育下属的责任。不能及时教育下属，纠正下属不良习惯的领导，就不是真正的合格的领导。把其归咎于终身雇佣大前提下的过去日本式的经营美德丧失，只不过是领导及经营者的逃避责任的借口而已。
　　在高科技领域，是不存在终身雇佣这一前提条件的。因为，尽管是把一种技术作为工作的主要支柱，如果突然某一天出现了另一种技术，这个公司或事业如果不能及时转型就要被迫结束了。从事这项工作的人同样如此。若不经常抱有这种“也许现在自己所从事的工作在某一天会被时代淘汰”的危机感，不努力学习新的技术，总有一天会从前线被撤下来，高科技行业就是这样一个不断发生变化的行业。优衣库也是如此，虽然表面上看起来一切风平浪静，但必须一定要有一个“假想的敌人”，使自己时时刻刻绷紧神经。
　　优衣库是不主张终身雇佣的，所以和一些传统的大企业相比，也许人员的进进出出是属于比较频繁的。不管是公司方还是个人方，在进出公司这一点上是完全听任自由的。公司虽然希望有用的人才能够留下，但绝不强留，而是尊重个人的选择。尤其是对那些在与团队成员之间沟通上存在障碍、对公司的企业文化水土不服，或觉得自己的方向选择出现问题的人来说，公司更是觉得留着也没有意义。而对那些能够成事的优秀人才，公司要打造的是，能让他们拿到与其能力和业绩相匹配的薪资体系，能让他们实现自我价值的工作环境。优衣库所考虑的企业与个人的关系，是一种相互之间具有紧张感的对等的关系。
　　服装业中的异端
　　在接手小郡商事12年后，柳井正把自己的经营理念完全灌注在优衣库广岛一号店内。当时的优衣库，以销售低价格的休闲服饰为口号，用美式经营风格，创造了不少话题，不过这样的优衣库仍和柳井正心中的“理想型”有着很大的差距。
　　因为是低价销售、薄利多销，优衣库店内商品的汰换速度与企业的存亡息息相关。所以，批进来的衣服，如果销售量不如预期，就算使出“跳楼大甩卖”的降价手段，也要想办法把衣服卖出去。
　　虽然当时的优衣库是采用中盘商“委托销售”的方式，万一衣服卖不掉，还可以退货给中盘商，降低经营风险。但毕竟羊毛还是出在羊身上，中盘商也想降低自己的风险，最后还是回到提高批发价上头，这也让优衣库想实现“低价销售”的经营风格受到不少的挑战。商品价格难以控制，对于喜欢“一手掌控全局”的柳井正来说，可说是十分难受。
　　这一切在1986年出现了转机，那年柳井正在香港认识了黎智英。当时黎智英创办了休闲服饰连锁店“ 佐丹奴”（Giordano） ，采用SPA （Specialty Store Retailer of Private Label Apparel，制造商直营零售）模式成功打响了名号、创造巨富。这个SPA公式，给急于突破现状的柳井正打了一剂强心针，柳井正也从中获得莫大的启发，奠定了优衣库日后成功的基础。
　　黎智英的SPA经营哲学，让柳井正意识到，“做生意没有国界之分，制造和销售更不该分界”。柳井正现在回想起来，开始的那个阶段真是非常辛苦。“与我们合作的中国加工厂家的数量在逐年增加，由于我们直接跟生产厂家打交道，而不是通过批发商或代理商，所以什么事情都必须自己动手。
　　这样做的好处是，可以进行具有绝对压倒性优势的低成本生产。我们自己设计制定服装规格，直接向厂家下订单，所有的风险都由我们承担，生产管理也是由我们亲自来做。做成的商品通过自己的店铺直接卖给顾客，同时可以将顾客对商品的意见直接反馈给工厂。”
　　在当时，按照服装零售业的惯例，在零售业和生产厂家之间，一定还有几个国际代理商或批发商一起参与其中，并瓜分利润。相比之下，优衣库公司属于不走常规路线的异端。多亏摇粒绒衫引发了销售热潮，为他们闯出了一条商品开发的成功之路，优衣库的其他商品也跟着走上了正常的轨道，在品质方面也得到了很大的提高。公司的销售额实现了从数百亿日元到1000亿日元、2000亿日元、4000亿日元的成倍增长。
　　一般人也许会认为这样快速的增长是不正常的，“不可能一直都会这样持续增长吧”，“这样发展的话绝对是太危险了”。但是，当优衣库一直保持这一发展势头时，这些人开始担心起自己的企业命运来：“说不定我们以后会被优衣库吃掉。”在认为优衣库是异端的瞬间，忽然又意识到优衣库可能会成为他们发展的威胁。
　　快时尚的逆袭战略：如何才能打败H&M和ZARA？
　　Part 2
　　 2008年9月，日本第一家H&M店在东京的银座开业，顾客每天排长队的现象持续了好几个星期。此前，服装业大佬ZARA和GAP已经来到日本，柳井正不由得感叹：H&M终于也登门了。优衣库与全球竞争对手的擂台戏在自家门口上演。
　　“在世界舞台无法竞争，就无法存活于日本市场”，这句话一直是柳井正的经营理念。从20世纪90年代开始，柳井正就已经把建立全球连锁服饰店当成目标在努力。根据2009年世界主要休闲服饰品牌的数字显示，全球最大的休闲服饰品牌是来自西班牙的ZARA，年度业绩超1.4万亿日元，美国的GAP以超1.3万亿日元居次，接下来分别是瑞典的H&M和美国的LIMITED，优衣库位列第五。
　　如果只从股价上反映出来的数字来看，优衣库已经超越了GAP和LIMITED，跃居世界三强。股价指数高居第一的H&M，可说是优衣库的终极对手，为此，优衣库定下“在2010年度业绩1万亿日元、2020年度业绩5万亿日元”的目标。
　　另辟蹊径走向冒险之路
　　2005年9月，柳井正在退休3年之后，重新回到优衣库社长的位置。这时他带给优衣库的新方向就是，把ZARA和H&M这两家走在时代尖端的快时尚业者，作为优衣库的头号假想敌。换句话说，柳井正要优衣库的商品不只重视素材开发，还要兼顾时尚品味。
　　在柳井正眼中，ZARA和H&M是传递“流行” 的企业，它们的目标就是用最便宜的价格，提供给消费者“现在流行”的服装。所以柳井正一方面把ZARA和H&M当成竞争对手，另一方面却觉得这两个来自欧洲的快时尚品牌，太过强调服饰“流行”的一面，没有把视野扩大到服装的功能、素材、舒适感、设计感等附加功能。
　　优衣库想做的是，在重视服装的功能性之余，还要兼具穿着的舒适感、穿着风格和肌肤触感等层面。柳井正说，优衣库提供的商品，只是消费者衣橱里一部分的“配件”。因为消费者可以根据地点、场合，或是自己的风格与心情，来选择如何搭配穿着。为了满足消费者，优衣库要做到的是，提高单一服饰的质量，加上时尚的设计元素，再以低价提供给消费者。
　　优衣库向来以休闲服饰作为商品的主轴，在女性服饰和流行服饰这两个区块，虽然在近几年不断增加相关商品的数量，不过比起ZARA和H&M来说还是处于相对弱势，这也让优衣库开拓高单价商品市场的动力明显不足，难以产生“以钱滚钱”的规模经济优势。
　　尽管如此，柳井正在接受专访时曾说，“优衣库和H&M或ZARA的特长完全不同，如果要优衣库跟随它们的脚步经营，那是永远赢不了的。”柳井正认为，优衣库因为主打休闲服饰领域，所以比起H&M和ZARA拥有更大的普遍性，也就是潜在市场比这两大品牌要更大。只要优衣库的海外事业能在未来几年出现等比级数的成长，到2020年优衣库就有机会达到年度业绩5万亿日元的目标，成为全球最大的服饰连锁品牌。
　　只是，为了击破H&M和ZARA双雄，柳井正选择了 风险极高的销售点扩大战略，这可能是优衣库在未来需要面对的挑战。
　　唾手商品，也有大卖的本钱
　　“好的东西，一定会卖” ，这是柳井正卖衣服的哲学。
　　Fleece摇粒绒服饰的热卖，除了销售系统的配合外，从原材料的选择、购买，到生产体系的建构等一连串的考验，显示了优衣库的实力。柳井正采用日本企业少见的“委外服务”，把企业的存废赌在自己找来的合作厂商上，企图创造惊人的利益。
　　摇粒绒的素材，在成衣界已经不是新鲜货。优衣库在1998年以前，就曾推出过 Fleece 系列的外套。这种素材，因为轻薄短小、机能性高，又有着保暖的优点，作为冬季的防寒服饰再好不过。
　　在1998年秋冬优衣库创造“Fleece神话”以前，这种素材却乏人问津。因为当时的摇粒绒服饰，颜色只有红色或深绿色两种，而且一件要价5000～10000日元，价格相对偏高，所以除了登山爱好者或少数对摇粒绒有了解的消费者外，几乎没人会选择这样的衣服。分析摇粒绒叫好不叫座的背后原因，柳井正认为这类服饰的最大弱点，就是“和时尚完全扯不上边”。
　　摇粒绒的原材料，不只轻便保暖，而且非常好穿，所以当时有许多人把摇粒绒服饰穿在厚重外套内，或者是当双层夹克的内里来使用。这样的服饰，的确不需要太多的流行时尚元素。
　　柳井正认为，消费者在购买商品的同时，也买进了商品的形象或商品的附加价值。就摇粒绒服饰来说，消费者买的不只是一件衣服，还包括丰富的配色，容易搭配其他衣服穿着，还有可以保暖的功能。像这类价值，随着商品一起带给顾客，可以提升商品吸引消费者的能量。
　　“真正好的衣服，是创造出服装未曾出现过的新价值，提供世界各式各样的消费者穿到好衣服时的快乐、幸福和满足。”这是迅销集团企业理念中的企业目标，正代表着柳井正对优衣库新商品的期待。
　　现在看来，不管是Fleece还是颠覆日本人对“阿婆牌卫生衣”刻板印象的Heattech，确实捕捉到了消费者的潜在需求，再通过低廉的价格、丰富的配色和功能性等增加附加价值，使得这两件商品热卖。商品开发，不是从“要卖什么”这种企业角度的想法开始的，而要设身处地地思考“消费者想要的是什么”。这也就是为什么柳井正会一再强调，“在优衣库中，最具有发言权的人不是社长，而是消费者”。
　　学H&M搭名人顺风车
　　H&M最大的特长，就是它们的服装拥有高度的流行性，这也是它们能在日本银座成功的主因。虽然H&M常会给人休闲服饰连锁品牌的印象，不过实际上它们的套装和一件式洋装在设计上常采用当季最新流行趋势，所以在巴黎时尚周和纽约时尚周刚发表的新设计理念，往往很快就会出现在H&M的服装上。而且，H&M不仅和国际一流的设计师合作推出商品，自家培养的300多位设计师也拥有高水平，对于新商品的开发不遗余力，这让H&M不仅可以吸引一般阶层的消费者，对于富豪阶层也有一定程度的吸引力。
　　优衣库在2009年10月，开始贩卖新的系列服饰“＋J”，这是它们和世界知名的德国设计师吉尔·桑德（Jil Sander）合作开发的新产品。“＋J”把时尚变得平易近人。
　　消费者期待的附加价值，当然会随着商品或用途的不同而有所变化，但对企业来说，则需要审慎地评估与分析来确定。商品的价格、原料、功能性，都可以成为商品附加价值的一部分；而站在时尚潮流上的商品设计可以创造更巨大的附加价值。
　　身为世界顶级设计师，桑德呈现中庸极简风格的服饰虽然备受推崇，不过价格设定不是一般消费者能够轻易购买的。所以“＋J”系列服饰，等于是用接近优衣库服装等级的低价格，提供给消费者兼具质量和时尚品味的桑德服饰。柳井正说，“站在未来可能创造新客群的角度来看，和桑德的合作，无疑是优衣库的转机”。推出“＋J”系列，即是优衣库宣布将着手开发“时尚”领域的附加价值，来开拓更多的客源。
　　
　　思维定式妨碍做生意
　　在到美国开店之前，柳井正经常考虑的问题是，美国人有美国人的需求，尺寸、颜色和时尚偏好等可能跟日本人都不一样，所以必须根据美国人的需求进行商品的企划。但是结果证明，这些商品并不畅销，这种想法失败了。这就是想当然的思维定式所带来的一叶障目。
　　要找出无论是在日本还是在美国都能行得通的优衣库的优势，进行彻底的展示和宣传，获得好评，人们就自然会到店里来购物。现在的结论是，只有这样生意才能做得好。
　　在某次会议上，优衣库商品企划部的员工们议论：
　　“在海外，上下一套的套头运动衫完全卖不出去啊。”
　　“上下同一个颜色，照例应该卖得出去的啊。”
　　坐在旁边的其他员工大多点头表示赞同。结果，讨论也就不了了之。想当然、先入为主的思维定式阻碍了讨论的进一步深入。
　　假设上下同一种颜色的套装卖不出去，原本一套卖1990日元，那么现在把它们分开来卖如何——套头衫卖990日元，裤子卖990日元；或者，再分别和其他衣服搭配试试如何。又或者，还是以颜色相同的整套销售，但可以向消费者推荐另外几种搭配方案等。这种发散思维也是可取的。
　　柳井正发现，在优衣库很多事情好像都是这样，往往议论总是止于提出问题——“这个卖得不好啊”，然后就没有了下文。
　　像以前那样掀起热潮的Heattech、抹胸吊带衫，哪个不是经过了很多次的探讨。怎么做才能销得好呢？商品和销售方法方面，是否还有改善的余地呢？在商品畅销之前要反复多次试验，进行各种尝试。
　　最棘手的是，对于超出自己想法和概念之外的东西，有些人一开始就不想进行尝试。比如像Heattech这样属于内衣类的服装，认为放在体育用品店里卖就可以了，像优衣库这种销售时尚服装的商店不适合卖这种商品，会有损形象等等。如果真的这样做了，那优衣库如何扩大销售和生意？
　　现在，在经营内衣类服装的店里，有把套头衫分拆开来卖的，也有一套降价500日元卖的，总之很灵活，销量也很好。优衣库从里面得到了今后在海外采取各种办法打开销路的启发。
　　海外布局经验尚浅
　　日本知名的财经杂志《钻石周刊》认为，优衣库在营业收入成长上的表现不如H&M和ZARA的主因有两个，一个是优衣库前进海外市场时花费的初期成本太高；另一个则是规模经济上的绝对差异。
　　以2009年第二季度的财报来看，优衣库海外事业的营业收益率只有4.2%，和国内事业的20.6%相比，显得非常低迷。分析背后原因，在海外分店数量不足的情况下，海外分公司投入的资金比例显得过高，而且各分店的业绩也与预期的表现有所差距，这些都对优衣库海外事业表现造成影响。
　　一般来说，要收回花在海外分公司的投资成本，并且达到物流和宣传费用的效率化，得成立超过100家分店才行。优衣库2010年第二季度准备在海外开设144家分店，其中有56家集中在中国内地市场，另外有54家分店会开在韩国。从这样的数字来看，优衣库的海外事业可说还处于草创期。
　　H&M在以平均每年增加200家分店的速度，拓展海外市场。它们采取的策略是，先在国际大城市成立旗舰店作为据点，然后在旗舰店周边集中出店，创造规模经济的成效。支撑H&M快速开店的背后原因，是它们早在2000年前后就建立了在海外开设分店时对所在地的选择、店铺的理念、工作人员的培育等一系列明确的系统，让它们可以非常有效率地维持海外开店的速度。尽管优衣库在开店战略上和H&M有异曲同工之妙，都是以旗舰店为首创造规模经济的模式，不过在人才的育成上，优衣库很明显还没做好进军海外市场的准备。
　　为了达到“5万亿日元”的目标，优衣库的推进引擎，将会是“热卖商品的连发”和“迅速发展海外事业”这两大工程。尤其是热卖商品的出现，可以增加消费需求，进而带动生产和销售机制。不过，如果优衣库在大范围拓展销售系统后，无法开发出新产品来，那么现在针对人才养成和海外开店计划的投资风险，恐怕会让优衣库面临相当大的危机。
　　同样的状况，在H&M和ZARA身上也有出现的可能，不过它们的商品因为具有高度流行性，“不想和别人穿一样的衣服”、“不想老是穿类似的衣服”，只要拥有这样想法的消费者存在，就能随时带来流行服饰的消费需求。就算偶尔可能出现失败的商品，H&M和ZARA也早就储备了足够的资本来面对这样的困境。
　　反观优衣库主要是以休闲服饰作为贩卖主轴，当商品数量达到一定额度，就必须开发新的商品以求转换市场需求。从优衣库的历史来看，类似Heattech这样的热卖商品，需要花费5年的时间进行改革；而且如此的努力，还不一定保证商品能获得成功。一旦在新商品的开发上出现断层，优衣库面对的困局恐怕要比两大竞争对手的更难解决。换句话说，从创造消费者的新需求来看，跟着流行走的H&M或ZARA，在商品开发上需要冒的风险比优衣库小很多。
　　另外，作为优衣库的另一个强敌，GAP在快时尚对手的强大夹击下，没落得比人们想象中更快。如名字所示，GAP的经营理念就是“填补市场的缝隙”，在这个宗旨下，GAP不断填补市场的空缺，同时还在填充年龄的差异，形成了取悦所有消费者的大而全产品线。定位日趋模糊，反而让它在消费者心目中变得可有可无，高不成，低不就，真正掉入了市场的缝隙中。如何避免GAP般的没落，是对优衣库在战略定位上的又一考验。
　　“店铺主导主义”：解决零售业最大的人才难题
　　Part 3
　　“店长是主角，是生意场上真正的经营者。”这种说法，恐怕在日本传统的零售业及连锁门店理论中是找不到的。优衣库建立了超级明星店长制度，规定店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。不采取这样一种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。
　　人们普遍认为，传统的日本零售业，店铺的工作效率很低，收入也相应就比较低，这已经是一种约定俗成的认识。而优衣库立志要颠覆人们对零售业的这种看法，要把优衣库办成一家高效率、高收入的“低科技企业”。而要实现这个目标，就必须始终站在生意场的最前线，这就需要优衣库的店长都是具有敏锐商业头脑的脑力劳动者。
　　店长才是公司的主角
　　优衣库一年两次把全国各地的店长和公司总部人员汇聚一起举行“店长大会”。很早就有人提出，应该建立店长负责制，通过店长们主观能动性的发挥，来取得更好的经营成果。经过一段时间的深思熟虑，在1999年2月的“店长大会”上，柳井正发表了关于建立“超级明星店长”制度的决定，并宣布建立新的总部和店铺之间的协作体制，改变两者之间的关系。要求总部改变以往居高临下、单方面发号施令的做法，强调店铺和总部的关系不是上下级关系，而是双向的对等关系。在做生意方面，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。不建立这样一种新的制度，显然是不行的。
　　为了形成以店铺为中心的公司运营模式，优衣库在1998年7月，对公司总部的组织架构做了大幅度的调整。将全国划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区再设一个地区主管，管理这个地区的几个门店，形成对门店全力支持的体制。然后，在1999年2月，推出了“超级明星店长”（SS店长）制度。那一年3月，由柳井正直接面试，确定了以久留米店的弥永为代表的16个首批“超级明星店长”。这些明星店长被赋予了以下权力：可以根据当地门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量，可以自我决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。同时还推出了奖金与绩效挂钩的薪酬制度，奖金的标准从最低的0到最高的1000万日元，拿多拿少，完全取决于店长自己的努力。
　　推行超级明星店长制度后，在这些店长的自主经营下，各个门店开始呈现出各自的特色。柳井正对他们强调一点：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他一切均由店长自己裁决。店长要用自己的思想和方法来经营店铺，像“一个独立自尊的生意人”一样经营好自己的门店。
　　优衣库的店长大多非常年轻。通常是大学毕业进公司，干了两年之后升为店长，年龄也就在24～25岁。在录用大学毕业生时，作为一项前提条件，优衣库对他们说得很清楚：不管男女，希望每个人将来都能够担当起店长的重任。
　　要成为一个出类拔萃的店长是需要经验的。若想成为八成熟的店长，那也至少需要2～3年的时间，而且需要相当的努力。由于实行的是与业绩挂钩的年薪制，店长与店长之间的收入差别也是非常大的。超级明星店长和加盟店的店长，做得好的话，一年拿3000万日元的年薪也是有可能的。
　　柳井正说：“如果你不开动脑子，只是体力上付出，你的收入一年也许就停留在300万日元左右，顶多到500万～600万日元，再也上不去了。我要求店长们都应该是脑力劳动者。如果我们把店长定义为‘在店铺这样一个工作场所，运用你的能力，增加附加价值’的角色，那么，你一年拿3000万日元也是有可能的。即使拿平均值，一年1000万日元的收入应该是可以拿得到的。”
　　按照连锁商店的理论，店长只是个刚刚出道的职位，是第一个台阶。在过去的公司职位升迁图中，店长上面的职位是主管，主管上面是区域经理，区域经理才可能升到总部。但是，我认为这样一个升迁图是有问题的。店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。不采取这样一种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。
　　店长应该是公司员工职务级别的终极目标。以前，因为没有赋予店长们这种意识，所以身为店长也没有觉得光荣和自豪。但实际上，主管以及在总部工作的人并没有什么了不起。店长并不是一个只是将总部的指示贯彻到店铺的职位。如果一味沿用把公司总部当做头脑、店铺只是执行者的这样一种公式，是没有前途的。店铺本身就应该是一个具有自主性的独立体。
　　精准落实“店铺主导主义”
　　数据毕竟只是参考，企业只能靠纸上谈兵来预测消费者的需求。不过在销售现场，却能通过“肉眼”或“心灵” 的感觉，随时把握来店顾客的想法和心情转变。比方说，热卖商品总有不卖的时候，能不能在第一时间预测到热潮退烧的时期，将会左右企业的营运和下一阶段的部属。基于这样的考虑，柳井正不想当那种大门不出、二门不迈的社长，他不仅会在办公室看报表、做出店铺营运的指示，更会实际到卖场考察，凭自己的感觉来判断商品销售的情况和需要改善的地方。
　　他认为，“对客人最了解的一定是销售现场，而且是站在销售最前线的店长” 。所以早在1999年，柳井正就为优衣库引进了“店铺主导主义” 。虽然柳井正在2002年11月卸下社长职务、成为会长后，优衣库的经营一度面临危机，但优衣库一直没改变“店铺主导主义” 。
　　因为商圈的特性、地域经济环境等差异，各店铺本来就会出现不同的销售反应，像是热卖的商品、贩卖的价格、人潮最多的日子、客人最常上门的时间等，都会不一样。大多数的连锁商店，无视这些差异，采用总公司主导的方式，对各店铺一视同仁地进行销售要求。所谓的“店铺主导主义” ，就是把管理的权责下放给对销售现场最了解的店长。
　　独特的店长评价制度
　　优衣库把各店铺“商品数量的调整”、“商品陈列的方式”、“店铺的宣传和人事费用”，以及“促销的内容和时间”等权责都下放给对店铺特性最为熟悉的店长处理。换句话说，和店铺营运相关的各种业务，几乎都可由店长一个人来做决定。当然，能够让总公司委以如此重要权责的，只有在优衣库内部被视为顶级店长的少数几位，柳井正把这些人称为“SS店长”。这就是优衣库独特的店长评价制度。
　　根据业绩和经营实力，公司内的店长分为“新上任”、“独当一面”、“S店长（Star）”和“SS店长（Super Star）”四个等级。每个等级的店长，在责任、权限、薪资上都会有所不同，“SS店长”可能拥有年薪1000万日元以上的收入。目前优衣库拥有10位左右的“SS店长”，占了整体店长不到一成的比例，柳井正认为优衣库的“SS店长”如果能继续增加，企业的业绩就会有更亮眼的表现。
　　柳井正心中的优秀店长，在忙碌的工作之余，仍然会找机会“模拟演练”店铺的实际经营。比方说，把自己想成是最严厉的消费者，实际走进店内观察体验商品的陈设或店员的服务态度。柳井正说，“只要一天做个三次，这家店一定会成为最棒的卖场”。柳井正甚至偶尔会到店铺进行“突击检查” ，私下观察店内的商品摆设和客人的反应，以确实了解消费动向是否出现改变。
　　扁平化促使快速响应
　　尽管优秀的店长能带给企业经营更多帮助，不过柳井正更在意的是，企业本部与店铺之间的纵向交流如何达到平衡。举例来说，优衣库的店长经常提企划案到总公司，“在我们的店里，这类商品希望用这样的陈列方式来贩卖” 。意即把销售现场感受到的消费需求，通过具体提案，来得到总公司的认可。听取这些来自销售现场的意见后，柳井正要求总公司的员工必须迅速做出反应，因为这不仅是总公司的义务，还代表了企业团队运作。
　　
　　对大部分的企业来说，优衣库这样的做法，听起来的确麻烦。不过在柳井正眼里，想要提供给消费者更好的服务，这些麻烦本来就是企业应该承担的。过去，“总公司＝ 决策者、店铺＝实行者”的观念，总被视为理所当然。不过柳井正认为事实应该相反，因为只有“店铺＝ 决策者、总公司＝ 达到更好服务的实行者”，才能让企业组织免于企划案难以推行。
　　尽管尊重来自销售现场的声音，然而优衣库并非把店铺经营完全交给店长，总公司一概不过问。柳井正说，“人一直待在同一个环境，就会失去客观的判断能力，所以站在社长和总公司的角度，我们会给予适当的建议和辅助”。因为店长一旦失去客观判断，会开始为业绩下滑找借口，忘记该从客人的角度出发，来看待店铺经营的大小事。简单来说，在优衣库当店长，考虑的不只是商品卖或不卖，而是所有事情都必须站在消费者的立场来看。
　　“SS店长”的战斗力惊人
　　柳井正常把“店长该当个独立自主的商人”这句话挂在嘴边，甚至强调“像优衣库这样连锁店的店长，应该学习的终极目标，就是连锁加盟店的店长” 。这样的想法，也促使柳井正建立优衣库独特的“SS 店长”制度。
　　在1999年刚开始执行“SS店长”制度时，优衣库评选出30位左右的优秀店长，赋予了这些店长们相当大一部分的自由决策权，并且把店铺的营运成绩直接反映在年终奖金上，让店长之间的年薪，随着业绩表现出现极大的差异。
　　然而到现在，优衣库的SS店长只剩下10位左右，原因除了SS店长的评选门槛相当高之外，优衣库还增设了约30人的“S店长”等级，此外表现越是出色的店长，也越有机会被招揽进总公司担任主管或地区领导。从优衣库在日本将近800家店铺来看，“SS 店长”只占了极少数，可见柳井正理想的人事改革，到现在还只能算刚起步而已。
　　至于突破了各种难关、成为优衣库“精英中的精英”的“SS店长”们，日常的工作情形又是如何呢？ 日本NHK 电视台曾经访问过优衣库东京世田谷千岁台店的前田秀昭店长，他就是优衣库中极少数的“SS店长”，是一位在柳井正眼中经常带领经营者拓宽视野，并拥有高度决策能力的优秀店长。
　　本部和现场的桥梁
　　世田谷千岁台店的面积大约是1000平方米，是优衣库标准型店面的7.5倍大；前田秀昭旗下管理的员工，人数多达100人。根据优衣库内部的数据显示，每位消费者在这个店铺的停留时间和消费单价，都比一般店面要高出2倍以上，不管论质还是论量，都是优衣库在东日本表现最出色的店面之一。
　　掌管如此重要的店面，前田的口吻的确有柳井正的味道。“成为‘SS店长’，就不单只是一个店铺的店长而已，而是要为公司做出实际贡献，生出附加价值来。”前田举例，世田谷千岁台店因为坐落于国道周边的住宅区，所以他们更积极地锁定家庭客层，弹性地应对消费者需求，在改变店内的商品陈设方面下了一番工夫。
　　前田所说的商品陈设，是指店铺内从地板到天花板一厘米的高度也不浪费，利用150具假人模特儿，随着季节变换展示上千种不同的优衣库产品，呈现和其他店铺完全不同的独创陈列方式。前田说这样的设计方案，是店内聘请的视觉设计师根据总公司给的指示，综合调查其他竞争对手的陈设后，加上自己的原创想法，所设计出来的陈列方式。这样的橱窗，果然引起消费者的关注，也让世田谷千岁台店出现更合乎消费者需求的设计。
　　除此之外，前田店长每天还必须给总公司发送邮件，把销售现场观察到的最新购物动向、消费者的反应等，回报给总公司的营运团队。总公司不用亲自决定大小事，却得一边关注着消费者的需求，一边又要辅佐解决销售现场的各种状况。
　　优衣库的经营蓝图，除了能激活销售现场的竞争外，也改善了一般企业内部纵向沟通不良的问题。
　　多方受益的“匠工程”
　　大多数人可能会这样认为，服装就是两类：一类是品牌服装，“价格高但质量好”；另一类是非品牌服装，“价格低质量也低”。而优衣库偏要打破这一世俗的既定概念，要生产出“价廉物美”的服装，从商品企划、生产、物流配送、销售等各个环节实现全程监控，讲求效益，排除浪费，站在消费者的角度，生产出价格和质量都能让人满意的服装。
　　在这样的思想指导下，优衣库为了提高商品的质量，经历了各种各样的探索，并启动了至今还在继续的“匠工程”。
　　刚开始时，优衣库常常说，商品是它们自己生产的。事实上是委托中国等地的工厂生产，它们只是出差来回奔跑而已。但是，真正要踏进生产管理环节，这种出差式的管理方式显然是不行的。1999年4月在上海，9月在广州，优衣库分别成立了当地的生产管理事务所，委派管理人员常驻那里。
　　要想按照日本的品质标准组织生产，就必须采用与日本相同的生产方式，必须提高生产技术。那么，到哪里去找这些能够从事生产指导的技术人员呢？柳井正发现，因为日本纤维产业的衰退，那些上了一定年纪的熟练技术工人，渐渐失去了可以发挥作用的场所。于是柳井正就拜托他们到中国进行技术指导，想不到他们竟然兴趣很高，纷纷毛遂自荐。对于这些匠师们来说，终于有了用武之地。而对中国的工厂来说，也获得了一个提高生产技术的好机会。不久之后，匠师们的努力终于结出了硕果，产品的质量得到了明显的提高。
　　中国的工厂一开始对这一举措是有抵触情绪的，总拿这样的话来搪塞：“我们自己能够管好质量，不用你们多管闲事。”但是经过一段时间的技术指导，他们看到了技术指导所带来的好处，于是态度也突然出现了一个180度的大转弯。这些企业的品质提高了，也就提高了他们在市场中的竞争能力，具备了接单加工世界著名品牌服装的资质。
　　事实上，让这些拥有技术绝活的人重新发挥作用的做法，并非是优衣库的首创。但是以前的做法，通常是商社把他们派到自己参股的工厂里，作为熟练技术工使用。但是，这种做法只是保证了商社单方面的利益，对工厂的发展和技术水平的提高并没有带来积极的影响。
　　重要的是要让那些想把自己的技术传授给别人的人，到一个需要这些技术传授的地方去，让志同道合的人们“一起工作”。因为这些人的志向，不仅仅只想做出好产品，而且还想做出比日本更好的产品。