后勤服务社会化方案 [深圳市龙岗区公立医院后勤服务社会化的思考]
时间：2019-03-29 03:30:32 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
【摘 要】 医院后勤管理是一项复杂的系统工程，是医院医疗、教学、科研的重要保障， 在医院的建设和发展中扮演着重要的角色。在深化医院内部体制改革中，后勤管理改革成为医院管理改革的核心要求之一。本文对龙岗区公立医院后勤服务存在效率低下、绩效评价体系缺失等问题进行SWOT分析，只有通过医院后勤服务专业化、精细化管理才能提高医院的后勤服务水平。
【关键词】医院后勤 社会化
引 言
医院后勤社会化即将医院后勤的职能工作外包给社会上专业公司或将医院现有的后勤职能剥离出去，社会上的公司或剥离出去的职能部门与医院签定承包合同，自主管理，自主经营，并与医院形成供需关系，减轻医院在后勤管理上的经济负担，提高整体服务水平和综合效益。本文对龙岗区医院后勤服务社会化的状况进行一些探讨。
1、我区医院后勤服务社会化的现状
我区医院普遍存在后勤人员结构不合理，文化水平普遍较低，平均年龄显然偏高，再加上平时医院领导对后勤人员的各种培训不重视，这就造成了现在的后勤职工普遍业务能力差(缺乏培训)、观念落后(常年习惯于吃大锅饭)、缺乏岗位竞争力，以至于他们顺应不了医院的发展，完成不了医院布置的各项工作任务等情况。
1.1 效率低下
后勤服务高消耗，低效益。每个医院的后勤都是万事不求人，服务项目越多，医院的负担就越重，经费的开支就越大。事务越揽越多，进而导致后勤服务的摊子不断增大，人浮于事。正式工不干活，成了管临时工、农民工的管理“干部”。
1.2 绩效评价体系缺失[1] 医院后勤管理工作由于其经验管理成份较多，即有较多的经验，较少的数据，造成绩效评价证据不足，后勤职工吃医院的“大锅饭”，服务质量的好与坏，服务范围及工作量的大小与职工的经济利益没有紧密挂钩，功过不清，赏罚不明。后勤职工工作没有积极性又没有创造性。绩效考核之所以难，主要表现在证据的取得较困难，使绩效评价成为难题。
2、公立医院后勤社会化的SWOT分析
为了可以清楚地了解医院后勤社会化管理作为一种管理模式在医院内部、外部各方面重点影响因素，我们运用SWOT分析方法分析。
2.1 优势(Strength) 医院后勤社会化可以有效地减少人力资源的闲置和浪费，有利于医院集中精力回归到医院本质职能上来，庞大的服务体系的各项开支、各种闲置的存储物资和经费，都可以转移到医教、科研上来，从而更好地服务于病人。同时组织管理后勤服务的大量精力，也可以部分转入医院更重要的工作上去。通过计算成本，最大化的追求效率，以市场规律调节医院后勤管理，控制好投入和产出这条生命线，可以加快医院财力、物力的周转，变相通过降低成本而产生效益，提高职工的福利待遇，形成良性循环。
2.2 劣势(Weakness) 社会化的医院后勤职能，特点是自我管理、自主经营，虽然减少了医院的管理成本，反之医院对其约束力也就相应减弱，因此沟通问题自然成为医院管理部门需要重视的新问题;社会化的后勤人员非本院职工，属于自我管理，这样这些人在医院长期工作，与相关的科室人员也会由于知识结构的差异、观念的差异、立场的差异出现沟通障碍。
2.3 机会(Opportunity) 国家政策支持。2000年2月国务院体改办等8部委在《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》中,明确提出“为了加强医院的经济管理,成本核算,有效利用人力、物力、财力等资源,提高效率,降低成本,必须实行医院后勤服务社会化”的要求。2007年卫生部工作要点指出:坚持体制改革和制度创新。市场机制引入医院管理,医院后勤走向市场。2009《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和国务院《医药卫生体制改革近期重点实施方案(2009-2011年)》，深圳被确定为广东省唯一一个国家公立医院改革试点城市，医院改革先行先试权。后勤社会化促使管理者接触现代的管理思想、创新的经营理念，与社会紧密联系，把许多可以而且也应该由社会承担的服务职能还给社会，医院则可以通过市场，选择最有利于自身需求最符合质量标准的服务，从而更好地达到为病人服务的宗旨。后勤社会化改革中剥离出去后勤部门，可以凭借多年实际工作经验，另立门户，再者与医院成为异业同盟关系，互利互惠增强竞争力，医院也可以通过后勤社会化这一过程积累更多的社会资源。随着更多的医院后勤走向社会化、市场化，市场被激活后，更多后勤服务行业转向医院后勤领域，必定会出现更专业更职业化服务项目，医院也自然从中受益。
2.4 威胁(Threat) 缺乏规则和法律保护，虽然后勤社会化已有很多成功经验，但仍没有规范可以套用，尤其是将后勤部门剥离出去的社会化改革，如何亲兄弟明算账，如何保障各自利益，则必须将双方的权利与义务用规则和法律形式规定下来，不能无原则的盲目革新。 在市场经济不成熟的地区，社会资源一旦供求失衡，医院在市场价值规律的考验下，成本控制上则会捉襟见肘。在社会化过程中，每家医院的具体情况不同，社会资源在无法满足医院需求的时候，会给医院带来短期的阵痛，需要时间磨合，在这段时间内难免会有职工抱怨、顾客反映。
3、建议
医院是一个特殊的部门，对后勤服务有特殊的要求，且标准极高，与医疗的专业要求相配套。在日常工作中，后勤工作与医院的正常医疗工作是紧密衔接的，不可有丝毫缺失，不可有质量波动，并要随着医疗的改进而改进，紧跟医疗的发展节奏。通过SWOT分析，只有专业化、精细化管理才能完成这样的高要求。
3.1 意义
3.1.1 便于实时管理和控制质量，变粗放管理为精细管理
专业化、精细化管理的特点就是从点上管理、实时控制，消除偏差，把握质量，提供精细、优质、个性化的产品和服务。
3.1.2 加速提高生产率水平，提高执行力，与社会发展水平同步
目前，我区人民的生活水平有了巨大的提高，同时带动了后勤管理业的长足发展，其他行业的专业化管理已发展到了较高的水平。但医院后勤管理的水平暂时落后于社会平均水平，尤其是专业化管理对执行力的培养，更是无从谈起。相信医院后勤管理在专业化管理的促进下，会在短期内与社会的发展水平同步前进，并达到领先水平。 3.1.3 有利于资源共享，降低消耗，提高效益
专业化管理借助专业服务公司的管理经验，利用资源共享来提升经营水平，尤其是先进设备的购置和使用，有利于提高医院后勤服务的效益和质量。根据后勤工作系统且复杂的特点，这种模式可以使资源共享、合理调配。同时，医院后勤的管理职能发生了变化，职能科室从直接指挥调度生产转变为合同管理与质量监督、检查，使后勤产业走上专业集约经营、社会化生产的轨道，带来了明显的社会效益与经济效益。
3.2 实现途径和方法
3.2.1 后勤功能中心划分
龙岗区在医改实施改革中，要明确后勤改革目标，即专业化、分类化;分步推进，先易后难等原则。将现有的医院后勤管理机构按管理职能重新划分，分为物业管理公司(管理建筑物的建设、分配、维护及周围绿化等工作)，保洁公司(负责管理医院范围内的清洁、卫生及医疗垃圾的清运)，洗涤公司(负责被服的洗涤及收发等专项工作)，餐饮公司(负责住院病人及职工饮食服务)等，各专业由于管理幅度加宽，管理结构趋于扁平化，自主权增大，积极性提高，可在短时期内取得规模化发展的目的，同时能充分满足现代化医院对后勤管理的要求。
3.2.2 逐步成立与医疗关系密切的专业服务公司
(1)利用区制剂中心用地，建立中央洗衣场和消毒供应室。针对现有一家一户洗衣房建设，分散管理，各自为政的状况，建议龙岗区人民医院在区制剂中心建立中央洗衣场，把现有区级医院洗衣设备集中起来，加以引进部分臭氧技术、臭氧洗衣系统，从区级医院洗衣服务开始运行，逐步扩展至全区公立医院，并增加消毒供应服务，直至成立专业洗衣服务公司，对外服务。(2)成立物资采购公司，建立物资采购平台。在法律法规条款下，各医院物资配置实行集中采购，在实施中引入信息科技，采用电子商务，建立产品统一标准，设立电子参考资料库，数据流通自动化。可以从后勤低值易耗品开始区级卫生系统统一招标，成熟后逐渐扩大范围至小额医疗设备等。(3)病人营养膳食服务公司：病人膳食具有较高专业要求，但二级及以下医院很少配营养师，对病人饮食指导缺失，建议建设病人食品中央供应部，食品在中央生产部进行加工烹调，引进速冻科技，杀菌包装，两小时速冷，可保存4 周，然后送往医院，配餐加热后即可食用。(4)运输服务共享，在中心城的医院集中接送车辆，成立接送服务部，参照公交运行模式，开通中心城环线运行线路。(5)保安、保洁服务可以各自委托社会专业化公司经营。
结 语
在市场经济条件下,我们应正确把握医院后勤服务社会化的实施应以保障医院的中心工作为目标，强调“一切以病人为中心”, 不断探索,不断创新,逐步建立起适合医院发展、服务优质、保障有力的新型后勤服务体系,走出一条符合社会主义市场经济和现代医院后勤管理的新路子。
