金融危机下房地产企业组织结构变革研究|个人企业组织结构图

　　摘要：本文基于企业组织结构变革理论，为金融危机下房地产企业进行组织结构变革提供思路及对策。研究表明，金融危机使组织环境和要素发生了较大变化，要求房地产企业能够及时有效的调整其组织结构，变革的目标是构筑核心能力，建立市场驱动的分工协作体系，应以人为本、注重学习与创新。
　　关键词：房地产企业 组织结构 金融危机 组织变革
　　
　　一、组织结构的重要性及房地产企业组织结构面临的问题
　　（一）组织结构的重要性组织结构是企业大厦的基本架构，其重要性表现在两个方面：一是组织结构在很大程度上决定了公司目标和政策是如何建立的；二是企业的组织结构决定了资源的配置。显然组织架构不稳和失效将危及企业的生存和发展。由于环境和组织之间存在互动性，按照科学管理逻辑，对组织结构变革的研究应基于对企业内外部环境的研究。其中外部环境是独立于组织之外的外生权变因素，是对企业经营绩效产生持续显现或潜在影响的各种外部力量的总和。全球金融危机使房地产企业（以下简称房企）的外部环境发生了剧烈变化，具体表现为供求波动大、地区发展严重不平衡、财务环境恶化、企业间竞争加剧，为救市形成政策干预过多、市场规则频繁调整，出现区域垄断现象。房企是否应根据这种环境变化调整自身的组织结构，本文将从理论和实践上探讨企业能否通过组织创新活动建立适应危机下生存发展的分工协作体系。
　　（二）房地产企业组织结构面临的问题通过对武汉市某大型房企管理层的访谈，可以发现房企当前面临的组织问题包括：组织结构以职能为主导而不是以流程为主导，对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力的支持；职责职权不明确，职责、职权、职务不对等，效率低下；职能设置重心不突出，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性的职能滞后；缺乏有效的沟通渠道和沟通机制；风险控制体系不完善，监督检查职能不完整，总部的管理漏洞多，导致资源流失。在金融危机爆发后房地产市场波动变大，企业间竞争加剧，组织环境发生了显著变化见（表1）。这些因素都影响到房企的组织结构设计。为解决上述矛盾和问题，房企迫切需要在构筑核心竞争力和满足顾客（市场需求）上做出努力，同时建立学习与创新型企业和推进“以人为本”也是房企应对危机的一个较优战略。
　　二、房地产企业组织结构变革的决策依据
　　（一）改善组织结构的运行效率 关于组织结构的运行效率，不少学者用数学方法进行研究。如王意冈、张肖南（1998）用Petri网研究了组织结构形式；吴冲锋、王意冈（1999）进一步用Petri网分析了企业组织效率；齐欢（1999）用数学模型研究了组织结构的沟通网络问题；王英（2000）和柯昌英、黎志成（2002）从信息传递效率分析了组织结构的优劣；许小东（2000）和陈传明（2002）介绍了企业组织结构变革中的惰性依赖；任迎伟（2004）探讨了新兴市场中组织结构和信息技术能力对组织效率的影响；卢福财（2005）分析了基于交易收益的网络组织效率；高燕翔（2007）基于交易费用经济学的分析了企业组织结构的演化；席酉民（2008）提出了用成员关系的质与构分析组织性能的研究框架。类似的研究都是通过比较组织运行的效率来评价不同组织结构形式的优劣。研究的假设都是认为组织结构的效率是组织结构变革这一重大举措实施与否，实施得成功与否的衡量标准，更是组织结构变革过程中选择不同的组织结构模式的依据。开展组织结构变革就是要提高其运行效率，即用最少的成本完成企业的阶段发展使命。由于房企的千差万别，不存在那种绝对意义上的成功模式，所谓的扁平化组织、柔性化组织、网络化组织、多元矩阵组织都是不同企业发展过程中出现的新的形式，都有其各自的适用环境。如直线式的组织结构实际上效率很高，它反应敏捷、成本低廉，员工的职责明确，同时命令能快速有效传达。但直线结构只适用于规模较小、需要高度市场敏感的企业。当然，在金融危机时代房企的外部环境变化剧烈，尤其是政府干预市场动作频频，企业组织结构如果没有足够的稳定性、战略愿景没有一定的韧性和可持续性，管理措施朝令夕改，企业也会面临过调、失稳的管理风险。这就要求企业处理好管理效率和效果的辩证关系。
　　（二）合理分配决策权力 罗宾斯认为在设计组织结构时，管理者需要确认决策权应该放在哪一级，即集权和分权的问题。企业管理者进行组织结构变革时，要考虑的内容不仅是如何完善和优化现有的结构，而是要明确决策权被赋予经理团队还是出资人，是群体决策还是少数个体决策。一般来讲，确定集权的程度应该遵循以下一些规律：第一，如果组织的基本目标是生存，则下级决策的失误可能有损这一基本目标，应该相对集权化。如中小房企在应对金融危机时，相对集权比较适合。如果企业有垄断势力，则可以考虑分权；第二，如果房企需要统一的价格体制、共同的广告主题和共同的公共关系态度，那么规范这些活动需要集权；第三，当房企处于发达地区，如“北上广深”这样的一线城市，由于雇员素质普遍较高，一般对过分集权比较反感，合理的授权将提高工作的创造性和主动性；反之，集权则会减少“纳伪”的错误，降低经营与决策风险。第四，房企的各个组成单位分布得越分散，就越需要进行分权以适应当地的经营环境。除了项目数目与项目组织结构类型之间具有显著相关性（阳波、强茂山，2008），笔者认为主要还是因为国内房地产市场存在巨大的地区差异，城市之间在土地供求、市场规则、政府管制方面有较大不同。相对来说一线、二线城市交易活跃、政策透明、市场化程度更高一些，而三线、四线城市则处于市场化启动阶段，市场规则还有待完善，市场边界不清晰，政府或公办事业单位介入具体经济事务较多、市场秩序不够稳定。由于开发项目的城市背景不同，所以在组织架构上应有所区别。组织结构变革的一个重要目标是使员工的责权对等，由于各个组织的条件不同，集权没有一个统一的“度”，重要的是各个组织要找到一种方式使其得到平衡，然后这种方式必须得到全力贯彻，并且不断地进行反馈和检查。对目前中国大型房企而言，随着员工学历和素质的提高，以及市场竞争的加剧，企业如果管得过紧，往往遏制了企业创新，不利于公司的长远发展，所以在企业规模扩大后，分权是一个趋势。金融危机之前，房地产行业发展速度很快，不少房企在年产值、开发量、拓展地域方面迅速扩大，这时能否及时吸纳或培养合格的经理人队伍，并且用制度约束和激励这些经理人是企业面临的首要问题。一些高技术措施，如OA系统、电话会议等虽有助于沟通效率和信息传递，但并不能从根本上解决企业迅速膨胀带来的信息失真和知识扭曲，如果组织结构上维持原有的扁平程度，决策层容易陷于过多的信息之中难以自拔。另一方面，如果维持金字塔式结构，由于层级增长、信息经多次过滤加工，管理层有时会因为采集过时的甚至是相反的信息而采取不当行为。
　　（三）平衡控制跨度和组织扁平化一位管理者可以有效地指导多少个员工，也就是控制跨度问题。控制跨度问题显然不能简单的用下属人数来说明。影响跨度的因素既和上级的工作能力（统筹、协调、控制）有关，也和下属工作的难度、一致性、相关性有关，还和上下级之间的沟通渠道和信息传递效率有关。组织结构变革有时使控制跨度可能达到很高的程度，如通用汽车8000多人的发动机总装厂，只有一个厂长和职工这两个阶层，而没有任何中间管理层。由于管理能力对于管理者来说是稀缺性的，需要长时间的学习和培养；为了决策而获取知识和信息需要大量时间和成本，也是稀缺的。因此，在不具备扁平化条件的企业里，盲目扩大管理跨度，可能造成混乱。组织的扁平化往往是强制性地使控制跨度加大，这要求企业培养和吸纳复合型、全能型的管理人才，使之可以应付比以往更多的下属；同时要求企业能充分利用信息技术和管理手段，使管理线条清晰，组织运作不需要更多的管理者亲历亲为，就能像指挥控制上百人的乐队一样管理下属。这还涉及到一个正规化问题，即企业应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为。一个历史较长、管理严谨的企业，往往制定了相当多的条例制度，并督促员工遵守。这种管理上无为而治，比较适合成熟的企业。
　　（四）处理一体化与外包的矛盾 企业一体化包括了横向和纵向的一体化。如对房企来讲，横向一体化就包括对同类公司（一般是拥有土地储备或在建项目）的收购、输出产品或经理人团队到目标公司。纵向一体化就包括兼并策划公司、建筑公司、设计公司、为商建和住宅做售后服务的物业管理公司、商业经营公司、租赁服务公司甚至生产某些稀缺建筑材料的供应商。一体化的目的无非是在激烈的竞争中拥有更好的控制力，减少交易成本，谋取更大的商业价值。但对中小企业而言，开展这种一体化相当困难，需要资金和机遇，同时在兼并后能否维持其经营也是管理者无法回避的问题。外包并不是一个新概念，实际上每家房企都在外包，如委托策划公司进行大规模的市场调查，委托公关公司进行政府游说，外包金融专家咨询投融资方案，委托会计师事务所梳理财务流程、筹划税收和代帐等，委托IT公司搭建和管理OA系统、进行ERP等。实际上历数一个MBA学生需要了解或掌握的那些核心管理能力，财务、营销、客服、设计、生产、人力资源、采购、后勤、物流、行政、合约、法务、行政、战略管理、项目管理等，几乎每一个企业组织结构中的职能都可以在市场上找到对应的专业公司进行运作。外包活动既在经济上要付出搜寻成本、交易成本、监督成本，也会带来管理上的计划复杂、组织松散、战略执行不力、文化冲突、协调困难诸多问题，会引致许多不可估亦不容易弱化的经营风险。更进一步，房地产产业分工是否一定会促进了企业发展和效率，这也是企业决策者和学者必须思索的问题。在拟实施组织结构变革前，管理层应该对一体化和外包的条件有所了解，在摒弃了计划经济体制下大量存在的“大而全”、“小而全”的企业组织架构之后，该如何重建一个新的组织。
　　三、金融危机下房地产企业组织结构变革思路与对策
　　（一）构筑核心竞争力20世纪90年代以后，随着制度经济学和以博弈论及信息经济学为基础的产业组织理论的发展，企业战略管理的关键被认为是培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心能力。核心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。核心能力是企业的特殊能力，具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性等特征。它是比竞争对手更强持久的某种优势、能力或知识。正如迈克尔・波特所说，制定战略的基础是有所为有所不为，任何一个企业都不可能在企业经营的各个方面做到最好。既然企业未来取胜的关键是构筑自己的核心竞争力，就要求企业通过调整组织结构，包括剥离非核心机构，保留和优化价值链上的高效率部门来稳固和提高自己的竞争优势。如一些房地产企业将规划设计、物业管理、融资甚至策划、销售进行外包，从而精简自己的组织机构，集中资源于核心领域。当然，如前文所述，外包并非是万能的。如在全国范围内开展业务的万科公司，则与其他房企不同，其建立了庞大的设计研发队伍，通过对住宅需求的精细化研究、绿色建筑的研究、集成化住宅的研究、标准化住区整体方案的研究，反而树立了自己在业界领先的地位。而总部在北京的万达集团，专注于大型商贸广场的建造和运营，通过异地复制标准化产品和服务――万达广场，找到了快速提高市场份额的模式。可见，房企的管理活动是形式多样的，优势和侧重点各有不同，且处于动态之中，但应对危机的关键点和出发点却都是在构筑核心优势。
　　（二）建立市场驱动型的组织结构 随着市场竞争日趋激烈，检验一个企业成功或失败所需要的时间变短。对许多企业而言，生命周期在缩短，企业创立和破产的频率在加快，市场交易的不稳定性在增加。因此培植“顾客第一”的组织文化，建立市场驱动型的组织结构是许多成功企业的努力方向。面对顾客不断增长的势力和复杂多变的市场状况，一方面组织结构变革影响着企业的生存问题，即如果企业无法适时调整组织结构，经营失败的概率会很大；另一方面，还必须认识到产品质量最重要的判定人是外部顾客，一个受到顾客偏爱的企业总是能够占据市场竞争的主动，而许多企业的组织结构并不是基于客户的，所以组织结构变革还涉及企业的发展问题。现在有越来越多的企业开始采用市场驱动型的组织形式，如目前已经有不少房地产公司根据市场需求来构建自己组织结构，为了加强与顾客尤其是老顾客的合作关系，可以在组织架构中新增客服部和客服专员，通过建立联谊组织（如万科地产的万客会，宝安地产的宝安联盟）、提供增值服务、购房折扣、赠送物业费等福利手段维持长期关系，其主要任务就是与顾客交流，收集促成顾客购买的关键信息，了解顾客对产品的反馈、掌握组成顾客满意度的关键要素。当某个企业经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随客户变动的需求而持续更新的信息上时，这个企业就是“内部导向”的企业。内部导向的房地产企业在如今的低迷市场下，往往成为竞争中的牺牲品。对大多数企业而言，市场压力使其不得不用“顾客导向”来取代内部导向。通过不断了解、满足甚至超越顾客的需求和期望来获得生存发展。这种以顾客满意为宗旨的现代经营体系，使越来越多的基层员工也直接面向顾客，了解顾客需求。所以只有给基层员工以充分的权力，才能提高企业的市场应变能力。如房企可以通过对员工充分授权，来激发员工工作动力，培养员工自主工作与协调能力，由此管理者也不再充当发号施令的角色，而是与基层管理者及基层员工之间建立起一种新型的服务关系，而这一切都必须从改变企业的组织结构开始。
　　（三）建立学习型与创新型结合的组织 学习型组织在组织结构方面具有独特的地方，它包含三个方面内容：一是学习型组织是一种不断变化的有机结构。它试图改变的是传统的“授权――控制”的管理模式，建立一种“上下参与、共同贡献”的新模式；二是学习型组织使决策权往组织的结构下层移动，尽最大可能让当地决策者面对所有课题，显然官僚制度和等级观念都有悖于这一趋势；三是对变革模式的改变。学习型组织鼓励创新，包括对变革本身的革新。它改变了自上而下单一的变革模式，而代之以全方位的变革模式。尽管建立学习型组织是当前许多房企组织变革的目标，也应该清楚地认识到学习型组织并不一定是成功的组织，一个组织的历史对他将来的行为产生非常大的影响（周雪光，2003）。如某在港上市房企，在中国南方地区的若干大型城市里，建立了一种独有的盈利模式：即在郊区大规模圈地后高标准建设配套设施，然后再开始住宅销售。这样的开发流程，由于大规模圈地的带来的土地成本低廉，完善的配套设施吸引崇尚安定的中老龄业主，从而实现了比同地段其他楼盘高的溢价销售。这家房企对南方城市的开发环境（包括土地出让政策、金融环境、物业购买习惯）的适应性是很强的，这种成功加强了该房企推广这种开发模式的自信心。但2008年以后，宏观上政府收紧了土地出让的优惠政策，如首付款的提高，闲置土地的无偿收回，信贷政策由于金融危机而变得保守和脆弱，更关键的是消费信心遭到重创，导致二次购房群体急剧萎缩，使得其销售严重下滑，前期购买的巨幅土地反而成为了严重包袱。可见，学习型与创新型结合的组织不同于传统组织，它的一个特点就是组织结构变革改变了传统的“自上而下”单一的变革模式，而代之以上下共通，平行交流的全方位变革模式，既注重内部经验的总结，也注意引入新的知识。房企在面对金融危机时，可以考虑采取以下方面行动：为组织“减肥”，精简组织机构，削减冗余人员；扁平化，这包括减少管理层级，提高信息沟通的效率和质量，以及给予主管更多的权力；增加组织柔性，即建立灵活应变的组织去应对复杂和不稳定的市场环境；学习自省，对现有较成功的开发经验予以总结，形成知识创造与分享的良好氛围；对外学习，如通过与专业机构合作共同工作，学习高效率的工作方法和开发模式，改变固有的受局限的管理理念和市场认识。
　　（四）组织以人为本 “以人为本”理念对企业组织结构的影响表现在以下方面。（1）对“人性”的重视可能促使组织结构扁平化。当代企业将人作为最重要的生产要素和资源，重新审视人的地位和作用，充分发挥人的积极性、主动性和创造性是现在乃至今后企业管理领域所要研究的永恒主题。另一方面，随着企业员工受教育程度的提高，更有能力参与组织决策。在绝大多数场合，其愿意被授予权力和责任，乐于为工作结果负责。（2）企业是否“以人为本”严重影响组织结构变革的效果。企业的全部员工自始自终参与了企业组织结构变革，他们可能是变革的支持者、反对者或中立者。三者的比例构成、力量消长决定了变革能否顺利进行；另一方面，当企业确定并实施新的组织结构体系以后，如果没有对员工个人因素的重新考虑，还是沿用原有的人力资源管理方式，那么由于员工的不配合甚至抵触，组织结构变革将仅仅只是组织结构图的变化，而无法真正得到实施而发挥效果。（3）更广泛视角的“以人为本”，体现为对利益相关者的理解和重视。如某上市公司提出的企业使命：“为股东创造利润、为员工创造机会、为客户创造价值”，就是对此的具体描述。利益相关者当然也包括供应商、媒体甚至竞争者，所以与主要供应商形成战略合作伙伴，善待媒体、保护公共环境、进行合法公平的市场竞争都是对“以人为本”理念的扩展和尊重。对房企而言，广大的老客户是房企最宝贵的资源之一，买了房子的客户即是完成了一桩交易，实际上也是与房企进行了一次合作，合作的成功与否影响着更多潜在客户的购房行为，绝不可忽视。开发房产从根本上说也就是开发“人”、开发客户，这是可持续营销、可持续经营的必由之路。如万科通过其客群组织――万客会，进行了许多市场调研、产品研发和精确营销工作，这一点成为了万科赢得忠实客户并领先于其他房企的有力途径。
　　四、房地产企业组织结构变革的实施策略
　　（一）必须适应组织结构变革的生命周期 每一次组织变革都可以看作是一组管理活动的循环。对于组织结构变革来说，一般要经历三个阶段。首先，要把握启动变革的时机，超前和滞后都可能影响变革的顺利开展。如在基础管理很薄弱，管理制度也不够规范的企业，推行分权的网络化组织是不切实际的。其次，当企业已经营困难、濒临破产时，试图靠组织结构变革来拯救企业也多数难见成效。企业员工对变革的态度随着变革进程而变化见（图1）。 再次，在启动变革时，往往要造出声势，调动员工的情绪，企业高层应该态度坚决地转变思想，大张旗鼓地动员全员参与，打消员工的顾虑，从而争取最多的支持。转变过程中则要有计划地推行现代组织体制，优化组织系统，以务实的态度对待可能遇到的抵触和反对。在变革的后期，各项调整已基本到位，则必须健全管理手段和装备，进一步规范各项制度，为巩固组织结构变革创造条件。
　　（二）建立激励机制巩固变革成果建立新的人员激励机制，既是促进组织变革的关键，也是维持和巩固新的组织结构的关键因素。激励机制和组织结构存在密切关系，第一，变革的启动和推进，需要员工的支持和参与。激励机制关系员工的切身利益，员工们对待变革的态度，并非一成不变，它在很大程度上取决于是否从变革中获得好处。企业员工从一开始的好奇观望到最后拥护和支持组织结构变革，往往是受到了变革目标的激励，对分享变革的成果怀有期望。第二，组织结构变革带来工作职责、权利分配、工作专门化程度等管理因素的变化，作为激励机制中的绩效考评和薪酬制度的重新设计，关系到员工责、权、利的统一协调，关系到新的组织结构是否保持稳定和正常工作。所以，通常而言各个企业在实施组织结构变革的同时，都会有相应的激励机制的调整，把两者统筹考虑。如万科，作为国内管理上比较先进的企业，在总结组织结构创新的经验时就提出建立相应的激励机制，将促进现代化组织体制的推进。
　　（三）注重变革的经济性 组织结构变革可以看作是企业的一项投资，必须考虑变革成本及产出，也就是要注重效率。任何部门的合并与分立必须始终贯彻经济效益的原则，使组织结构变革造成的效益增加一定要超过因这项活动本身造成的费用及实施后给各部门造成的成本费用的增加。即变革带来的投资收益的要有正的净现值。考察组织结构变革的经济性，既要看短期的收益，也要看长期的收益。长期来看，变革的收入来自于新的组织结构带给企业的效率和活力。变革成本包括：（1）员工的心理成本，包括期望成本、适应成本、学习成本、选择成本。高的员工成本导致员工对工作的投入程度下降以及对组织的忠诚度下降，带来混乱、离职和降低效率等不良后果。（2）组织成本，包括结构调整的风险成本、机会成本、咨询和培训的费用、实施成本。它取决于企业的规模和变革的力度范围。
　　（四）加强管理人员培训 组织变革则迫使企业员工,尤其是管理人员在管理观念上有所变化。搞好管理人员的培训,对组织结构变革的顺利实施有重大影响。这是由于在组织结构变革中,企业管理人员承受更多的压力。既是变革的参与者,又是变革的领导者和协调者,还要对变革的成败得失负责。对管理者而言,由于工作职责和管理方式都会和以往不同,需要改变原有的办事套路,学会新的管理技能,了解组织结构变革的新趋势,并在实施上发挥自己的聪明才智。如组织结构的扁平化,要求管理者学会充分的授权;柔性化要求更好的协调和沟通技巧;网络化则要求具备更快的处理信息能力;流程化则强调管理人员的一专多能和统筹合作。
　　五、结论
　　本文认为通过组织创新活动建立科学合理、适应企业发展的分工协作体系，能够显著提升企业的竞争力。组织结构能够及时有效的变化是现代企业的一种重要的核心能力。由于实施企业组织结构变革必须首先研究企业的内外部环境因素，金融危机带来的价格波动明显、政府调控力度加大、行政干预增多、财务环境恶化、市场竞争加剧，都要求房地产企业不断探索和实践着适应当前市场状况、城市背景和企业发展阶段的组织结构体系。寻找房企组织变革中带有共性的东西，并使之上升到理论的高度，需要足够的时间和实践。仅观察一两个房企组织变革案例，很难得出具有指导意义的组织变革模式和设计流程，更何况任何一种模式和思路都有其生命周期和适用条件，其是否有实用价值取决于组织及其成员等诸多具体因素。组织结构内容有待进一步的研究，如组织结构变革带来的企业内社会资本的变化；组织结构稳定性和创新应变能力的关系；组织结构变革的评价模型。
　　
　　参考文献：
　　［1］郭亚丽、宋亦平：《关于组织结构效率的思考》，《科学管理研究》2000年第2期。
　　［2］斯蒂芬・P・罗宾斯：《组织行为学（第七版）》，中国人民大学出版社1997年版。
　　［3］黄速建等：《现代企业管理――变革的观点》，经济管理出版社2002年版。
　　［4］彼得・F・德鲁克等：《知识管理》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社1999年版。
　　［5］胡雄飞：《企业组织结构研究》，立信会计出版社1996年版。
　　（编辑梁恒）