[关于城市商业银行开展投行业务的思考]商业银行投行业务发展
时间：2019-05-16 03:19:19 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
摘要:随着国内外资本市场的迅速发展和中国金融市场改革的深入推进，城市商业银行（以下简称城商行）的经营环境和市场环境发生了巨大变化。在市场竞争日益激烈、产品同质化严重的形势下，城商行依靠利差作为主要收入来源的盈利模式正在面临严重挑战。为提升城商行综合竞争力，寻求业务结构和盈利模式的新突破，城商行应利用自身优势，采取有针对性的品牌策略、产品策略、营销策略、风险管理策略和人才发展策略，积极发展投资银行业务（以下简称投行业务），开辟商业银行市场业务的“蓝海”。
关键词:城商行;投行业务;策略
城商行作为中国银行业的重要组成和特殊群体，经过十多年的发展已经逐渐成熟。然而随着国内外资本市场的迅速发展和中国金融市场改革的深入推进，特别是汇率改革和利率市场化逐渐深化，城商行的经营环境和市场环境发生了巨大变化。在国内“金融脱媒”加速和企业直接融资比重上升等因素影响下，城商行依靠利差作为主要收入来源的盈利模式正在面临严重挑战。有鉴于此，城商行应通过利用自身优势整合金融资源发展投行业务，在监管政策范围内促使传统商业银行业务和投行业务的有机结合，向客户提供“一站式”综合金融服务，寻求业务结构和盈利模式的新突破，进而实现综合竞争力的全面提升。
一、城商行投行业务现状
近年来，监管层严格了对城商行跨区域经营的审批，再加上银行同业市场对传统存贷业务竞争的日趋白热化，城商行面临着较大的经营转型压力，迫切需要加快产品创新和结构优化，提高中间业务收入比重，而作为中间业务收入主要来源的投行业务，已成为城商行追逐的“蓝海市场”。2011年，成都银行与中铁信托顺利签署了收益权投资集合资金信托计划的《财务顾问合作协议》，开始了其在投行业务上的破冰之旅；北京银行也正积极推进中小企业准事业部制和大投行两项营销模式转型，为核心客户和优质中小企业提供高端拳头投行产品。
二、城商行开展投行业务的优势
1.客户优势
城商行以服务地方经济和地方中小企业客户作为自己主要的市场定位，强调向本地区中小企业提供个性化、差异化的金融服务。经过多年的品牌宣传和市场精耕细作，城商行必然与当地中小企业的发展更具有“天然的联系”，能很好地适应本土市场环境和信用环境，并在此基础上积累了大量的高成长性、潜在IPO的中小企业。
2.信息优势
由于城商行与众多中小企业多处同一地区，彼此之间有着千丝万缕的联系，凭借人缘和地缘等信息优势，城商行和中小企业之间的信息高度对称并且信息搜寻成本极低，有效地解决了银企之间的信息不对称问题，在这种情况下提供金融服务，风险是完全可控的。
3.经营优势
城商行作为一级法人，管理层级较少，组织结构扁平化，信息的沟通传递较为通畅及时，经营基础较好，经营手段灵活，使决策触角直接伸向市场，并根据市场瞬息万变的信息调整经营策略，对有着多样化金融需求的中小企业和城市居民有着强大吸引力；同时城商行在金融产品创新上自主性较强，便于提供个性化、多样化的金融服务。
4.政府支持
城商行改组之初，中央就确定了大力依靠地方政府的策略，在股本结构中，地方财政为最大股东，在加上入股企业多为当地国有企业，与地方政府关系密切，这注定城商行自诞生就具有浓厚的政府背景。在政府主导下，绝大多数城商行的通过剥离不良资产、注资和资产置换等方式，资本得到了有效补充，不良贷款率下降，盈利水平大幅提升，逐步达到或接近国际先进银行水平。
三、城商行开展投行策略构想
1.品牌策略
(1)以与专业投行机构的战略合作形成品牌声誉
国际知名投资银行无论是在经营管理水平、国际信誉，业务经验、人员素质等方面都远远领先我国同业，然而他们在进入中国市场开展业务时，由于对我国国情缺乏深入了解，出现了水土不服的现象，致使其发展出现瓶颈。而城商行虽然投行业务起步晚，发展层次较低，但众多的客户资源、较丰富的人脉关系和强有力的地方政府支持，使其具有国际知名投资银行开展投行业务无可比拟的天然优势。因此，城商行与国际知名投资银行高调形成战略合作，利用合作平台不仅能优势互补，共同拓展投行市场业务，形成互利双赢的局面，更能较快树立城商行自身在投行业务市场上的品牌声誉，为今后深入挖掘客户投行业务奠定坚实的信誉基础。
(2)以特色投行产品建立品牌优势
产品是品牌和客户联系的纽带，优质的、差异化的产品不仅能有效提升客户忠诚度和口碑，也能夯实品牌基础，形成特有的品牌优势。城商行应加强与国际知名投资银行的合作、互动和沟通，在详细了解自身情况和客户资源基础上，进一步细分客户群，为客户提供多样化、多层次甚至是“一站式”的金融产品和服务，把最适合的产品提供给最合适的客户。
(3)以现有客户深入合作巩固品牌形象
良好的合作平台和特色化的产品必须转化推动企业客户发展、加强客户合作的现实生产力，才能形成良好的投行业务口碑，进而在同业和客户心中巩固品牌形象。因此城商行应在现有客户资源基础上，仔细研究企业的管理现状，深挖客户潜在需求，以定制化的投行业务产品推动客户业务的成 功落地，形成影响较大的经典成功案例，并以此作为品牌宣传的切入点，巩固投行业务的专业品牌形象。
2.产品策略
(1)以固定收益类证券为标的的业务
在国家相关政策推动下，我国以债券为主的固定收益类证券市场获得了快速发展，市场规模快速扩大。2010年我国债券余额达20.4万亿元，根据BIS统计我国债券市场规模排名已跃居世界第5位、亚洲第2位，债券融资占我国直接融资的比重已经达到76.9%。未来，随着固定收益类证券市场基础设施建设不断完善，城投债试点规模扩大和基础设施建设债的陆续推出，以及货币政策逐渐宽松导致的企业债发行规模的逐渐扩大，中国固定收益类证券市场将会得到更大发展。固定收益类证券市场快速发展，将大大推动以其为金融标的的发行、承销、信托、专项资产管理、结构化融资和资产证券化等投行业务的发展。这些业务具有资源投入少、资本消耗低、经营效益高和风险成本小等显著特点，是符合内涵集约型发展方式的业务，不仅能为城商行带来可观的中间业务收入，也能降低自身的系统性风险。
(2)重组并购业务
中国产权市场的快速发展促进了国内企业重组并购市场逐渐升温，行业内的洗牌力度越来越大，并呈现跨行业发展的趋势。在此大背景下，城商行发展重组并购业务可以利用传统银行横跨资本市场和货币市场，资金实力雄厚的优势，获得丰厚的利益。一是重组并购业务市场关注度较大，能在短期内迅速形成较大的品牌影响力，快速提升城商行在投行业务市场的知名度；二是重组并购业务能有效地深入挖掘企业其他投行业务的合作机会，促进银行传统的负债业务的爆发性增长；三是重组并购市场技术含量高，较易形成一定的进入壁垒，城商行可借此在短期内获得超额利润，有力促进城商行投行业务的核心竞争力提升。
(3)企业财务顾问业务
企业财务顾问业务是指银行根据企业自身需求，站在企业的角度，利用自身产品和服务及其他社会资源，为企业提供全方位的企业财务顾问和管理咨询服务。城商行主要客户中小企业、小微企业在中小板、创业板的上市过程中，财务顾问业务将发挥着至关重要的作用。城商行可凭借自身优势，依据中小企业特点量身打造合作方案，通过咨询顾问、设计策划、组织协调等方式，帮助中小企业打造境内外上市（IPO）前融资平台、上市中介服务平台和PE投融资平台。如通过引入适合企业的PE，优化企业的财务报表；帮助企业与保荐人、审计机构、律师事务所、评估机构进行商务谈判，以挑选最合适的中介机构为企业上市提供服务；在上市申报过程中，作为协调人，协调与上市监管机构的关系等等。
3.营销策略
(1)整合营销
应尽快建立投行业务的合作平台，与证券公司、信托公司、评级机构、会计师事务所、律师事务所、风险投资机构等建立战略合作伙伴关系，同时聘请外部专家学者组成顾问团，将这些平台资源进行整合，一是可以在业务开展初期解决城商行在部分投资银行业务运作经验不足的问题，通过平台合作完成相关服务；二是可以凝聚一批有实力的机构和专家，提升城商行的综合金融服务能力, 将投行业务打造成为“综合金融服务提供商”，及时满足客户全方位的业务需求，切实提升城商行投行业务的市场竞争力。
(2)组合营销
即由传统的单项营销向组合营销转变。企业在不同的发展阶段有不同的财务计划和融资安排，因此城商行应根据企业的经营特点和特殊需要，将投行业务、信贷业务、国际业务、票据业务和结算业务等进行捆绑销售，提供定制化的套餐服务。如2010 年中国银行与延长石油集团签署的《战略合作协议书》，中国银行将向延长石油集团提供 300 亿元的各类授信和金融安排，同时利用海内外一体化的综合优势向延长石油集团提供包括传统商业银行、投资银行业务和保险业务领域在内的优质金融服务。
4.风险管理策略
(1)建立独立的、自上而下的风险管理组织体系
一是在总行、分行层面可以考虑将传统银行业务的信贷审查委员会和投行业务的风险管理委员会合并成立大风险管理委员会，统一协调传统商业银行业务风险管理、资本市场业务风险管理以及跨市场的交叉风险管理；二是在投行部门设立独立的风险控制团队，负责监控和管理投行类业务的外部风险；三是针对不同业务类型设置专业的风险管理岗位，将风险管理岗位嵌入到各个业务环节，确保在投行业务开展过程中使风险管理关口前移，充分发挥风险管理岗位作用，从源头上对各类业务风险进行有效控制。
(2)建立严密的“防火墙”制度
一是严格资金管理,严控关联交易。城商行应切实加强内部控制，对信贷资金和投资银行业务之间的资金交易实行严格的限制，加强投行部门的资金用途管理，做到“专款专用、封闭运行”，严禁以信贷风险约束软化为原由随意开展投行业务，信贷决策不能受投行业务收益等因素的干扰，防止投行业务风险向资产业务领域转移；二是建立现代风险管理制度，积极采用风险价值法(VAR)、经风险调整的收益率(RAROC) 以及事后检验等方法来管理风险；三是建立严密的内核工作规则与程序，有效地减弱银行内的风险传递与风险外溢，防止内幕交易等市场不当行为案件的发生。
5.人才发展策略
(1)设计灵活的充满竞争力的薪酬体系
城商行要赶超同行先进投行业务，就必须建立区别于传统商业银行业务的、具有国内甚至国际竞争力的薪酬体系，吸引和留住高素质的一流投行专业人才,具体包括一是设计与国际接轨的职级体系，使职级名实相符，并在此基础上与基本薪金和福利真正挂钩，体现职级的市场价值；二是降低总薪酬中固定薪酬部分比例，提高与绩效挂钩的浮动薪酬比例，根据投资回报和各项财务指标采用国际普遍的总薪酬/净收入比的比例管理方式，科学确定总薪酬和浮动奖金，实现薪酬市场化，降低用人风险；三是奖金分配与业务类型挂钩，不同业务品种、不同工作岗位采用不同奖金体制。
(2)建立有效的绩效考核激励体系
由于传统商业银行业务与投行业务的资源利用方式不同，无法将商业银行传统激励机制用于投行业务。因此城商行应建立独立的、科学合理的投行业务绩效考核目标体系，优化绩效考核跟踪监测机制，完善360°考评反馈体系，并拉开激励报酬档次，甚至条件许可的城商行可以实施股票期权等长期激励计划。
(3)采取“内部帮扶、内外互补”的人才队伍提升机制
所谓“内部帮扶”，即从投行市场上引进一批精通金融、财务、 管理等知识的复合型管理人才，也可考虑引进具有外资投行工作经验的高级专业人才，为投资银行业务发展奠定人力资源基础。以此为基础，建立导师跟班培养机制，挑选年轻、精干的内部人员加入投行业务，在工作中锻炼培养一批具有创新能力的、高素质的后备人才队伍。
所谓“内外互补”，即与证券公司、信托公司、会计师事务所、律师事务所、风险投资机构等建立投行业务的“外脑”资源库，同时聘请外部专家学者组成顾问团，并将这些资源整合，一是能使外部培训成本内部化，在确保培训效果、快速提升投行业务人员综合素质的同时，有效控制培训成本；二是实现业务人员的项目交流，即能获得较多的机会选派优秀骨干人员参加与伙伴机构的合作项目，在项目中有效地学习成长。
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