HR助力新任经理人成长_HR经理人

时间：2019-04-18 03:21:31　来源：柠檬阅读网本文已影响人

　　近几年，在世界经济形势不振而中国大陆经济发展一枝独秀的宏观背景下，在国内各个行业涌现出了一些快速发展和成长的优秀企业。无论是由于产品性能或技术的领先抑或是商业模式的突破创新，区别于稳健平稳发展的传统行业传统企业，这些企业在发展和成长中都表现出了一些共同的特质——对高素质的员工队伍和管理团队的需求迫切而旺盛，而这也赋予了关注新任经理人成长这个课题以更为现实的意义。
　　长效常态的人才培养机制
　　怎样寻求合适的适任人选并放在适合的职位？谈到这个问题，有几点需要关注：
　　人员来源：一个无可否认的现实是，企业从外部引入的总是中高管多，而基层的管理人员主要靠企业自身培养选拔。何以如此？在此不做展开，但确是企业普遍现实。
　　关注规模化操作前提下的操作成本和可行性：就某一个职位需求而言，HR工作者首先会清晰的界定岗位职能和任职资质，然后通过各种途径来寻找、挖掘合适的适任人选。如果辅之以人才测评和多轮面试，能够有效地降低企业的用人风险。但这样的操作，对单个岗位招聘要求投入相应的资源（费用/人力成本），一旦需求的岗位成规模，这种操作模式对企业需要投入的资源会提出较高的要求。
　　追求员工、企业双赢：一个好的企业，一定要关注并有能力为员工提供良好的成长机会和职业发展，员工没有仰望星空的可能，只为今天的饭票打工，这样的企业是没有立场要求员工的归属感和稳定的。而缺乏一支稳定、专注、拼搏的团队，企业的发展也无从保证。那么，员工与企业的双赢能否实现？事实上，很多企业已经有了积极的探索和成功的实践。诸如人才池培养、继任者计划、员工分级制度，等等。虽然名称各异、规则不同，但最终的客观效果均有助于企业获得一支健康有序不断成长的人才梯队。
　　考虑以上几点，我们更希望企业创造良好的员工成长环境，通过建设长效的常态的员工培养和发展机制来营造万马奔腾的局面，而非依赖于某一位或某几位资深伯乐的火眼金睛去挑选千里马。需要的时候，管理者眼中应该是满目的春光烂漫百花齐放，而不是“拔剑四顾心茫然”、“问天下谁是英雄”。
　　扶上马，再送一程
　　仅仅给骨干一个管理岗位，不教会他如何管理是非常错误的。麦肯锡的研究显示，48%的人力资源主管认为经理人成长的重要因素来自教育训练。对新任经理人，需要扶上马，再送一程。
　　企业对新任经理人的技能要求和对绩优员工（新任经理人重要的备选群体）的技能要求是不同的，新的知识/技能要求点如何满足？通过人员的比较、遴选和企业相应的培训/辅导来解决。但目标绩优员工学习了解了经理人的相应知识和岗位技能并不意味着他就可以成为合格的管理者，只通过培训的候选者，还处于庄稼把式光说不练的状态，需要一个好的导师结合具体的管理环境管理问题进行辅导，实践中学，实战中练。对于人才成长的客观规律，操盘者一定要有清晰的认知和足够的尊重。在企业的经营实践中，一定会出现这样那样的状况来冲击这个规律，灵活性可以有，但如果因为客观状况而做出了悖离这一规律的选择，则公司必将为此付出代价。
　　实践中，对公司的挑战在于怎样实现师者乐师、学者乐学。中国人的惯性顾虑是“教会徒弟，饿死师傅”，实际情况会比较复杂，怎样充分关注、把握员工培养发展机制中各方的动机和利益诉求是考验操盘者功力的。这方面，一些成熟公司的导师制度和继任者计划颇值得玩味探究。
　　
　　帮扶但常规化考核
　　另外，本着对管理者和公司负责的精神，在确认新任经理人上任之前，也有一些值得一试的操作可以降低风险，比如试岗，比如换岗……
　　那么，当我们认为前述的一切都已OK、准备就绪，新任经理人走马上任，对第三个问题就有了一个建议：在公司的统一考核体系下，常规化的而不是单独的放大的、包括对新任经理人的考核。
　　回到基本需求，空降一个高管可能是要引领一场革命，而培养新任经理人则是为了对现有管理团队的增益和补充。那么，是否能够以最低成本最短时间培养新任经理人并确保他们以同样的风格和接近的水准融入管理团队就成了判断我们的安排是否合适的依据。
　　公司层面，对新任经理人的考核应是管理人员考核机制的一个局部应用。公司应该有一套完整严密的考核体系，这套体系本身不应因为被考核者是新任经理人而调整变更（一个平台，游戏规则应该是统一的）。新任经理人层面，公司和领导关注过多、期望过高、推动过速，拔苗助长或吹毛求疵，都会对新任经理人的心态和生存环境造成影响，结果往往是欲速而不达。合适的温度需要用心把握。如果大家能够认同上述观点，对新任经理人考核的单独定位、独立设计、特别聚焦的做法就值得商榷了。
　　那么，是否有例外？工作中，是否存在非常高调的操作？答案是肯定的。一个可能的理由是事情本身被赋予了更多的目标——比如通过标杆性事件来提起团队重视、营造氛围，等等。无论如何，作为主导者的操盘者一定要有平稳的心态和客观的认知，而对新任经理人来说，应该配合企业积极做好自身的能力提升和角色转变。
　　还是回溯到了管理的朴素追求：用平凡的人做出不平凡的业绩。当我们无法要求或不再期望原材料的差异时，机制、规则决定了结果的差异。
　　作者系培训从业者。
　　责编/林学勤 E-mail/chinamanage@126.com

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