现代企业获得竞争优势的战略分析——供应链管理
时间：2020-12-23 08:02:31 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
(山西大同大学 商学院，山西 大同 037008)
摘 要：文章认为， 基于当今激烈的市场竞争时代，如何能保持持久稳定的竞争优势是每个企业面临的主 要战略问题。传统的竞争模式——企业对上游和下游同时实现控制(纵向一体化)，以便控 制资源的竞争模式已经不能适应当今经济的发展，企业只有通过对部分业务的外包，与上游 下游的合作方形成一种长期协助、信任、双赢的关系模式，才能获得比较稳定的竞争优势， 这就是横向一体化的供应链管理模式。
关键词：现代企业；
供应链；
横向一体化
中图分类号：F2707 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)14—0263—02
1 传统的企业竞争模式的弊端
一直以来，企业出于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源一直是采取自行 投资或兼并的“纵向一体化”(Vertical integration)的模式，即某核心企业与其他为其提 供原材料、半成品或零部件企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧场 ，出产的羊毛用于生产汽车坐垫；
脱胎于计划经济体制下的中国企业更是有过之而无不及， “大而全”、“小而全”的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制 造企业拥有从铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施及组织机构。
“纵向一体化”管理模式的弊端体现在以下几个方面：
1.1 生产系统无法适应品种变化的需要
它是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。在 这种决策背景之下，它所选择的生产方式，必然是少品种、大批量，采用刚性和专用的流水 生产线，因为这种生产方式可以最大限度地提高效率，降低成本，其规模化效益是最好的。
但是其致命弱点是适应品种变化的能力很差，一旦外界发生新的需求，原有的生产系统很难 适应。
1.2 对市场变化的响应速度慢
从组织结构的特征来看，它是一种多极递阶控制的组织结构，管理的跨度小、层次多，管理 层次的增加必然影响整个企业的响应速度。
1.3 管理方式陈旧
再从管理思想和管理制度的特征看，主要是以一种集权式管理，以追求稳定和控制为主。就 是说，过去为了控制影响企业生产的这些资源，企业要么是自己投资建设，要么是参资控股 ，目的只有一个，就是要控制可能影响自己生产和经营的资源。要最大限度地来控制这些资 源，必然走向集权式，因为只有集权式管理才能实现企业最大限度地对资源进行控制的愿望 。这样企业的管理方式滞后于多变的经济情况。
现在人们已经认识到了在新的历史时期“纵向一体化”模式的弊端，越来越多的企业放弃了 这种经营模式。20世纪90年代中期以后，在工业发达国家有近80%的企业放弃了“纵向一体 化”，转向了供应链管理这一新的模式。
2 供应链管理的发展现状
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”,即把原来由企业自己生产的零部件外包出去， 充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，人们形象地称其为横向一体化。
供应链是具有独立法人地位企业的合作链，企业无论大小都是平等的，因此供应链管理主要 体现为如何加强合作、加强对资源的协调运作和管理水平。
供应链管理正在成为国际企业界盛行的一种先进的管理模式。在经济发展环境复杂、竞争日 趋全球化的情况下，商业竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞 争。处在国际市场前沿的跨国公司都在全球范围内展开新一轮的战略攻势，与以往不同的是 ，此次战略策划的重点是通过对供应链的重新组合和调整，寻求更具实力的战略伙伴，以在 下一步的竞争中赢得具有引导和争夺市场的国际竞争力。对于加入WTO之后的中国企业，如 何提高竞争力与竞争承受力，在国际市场的争夺中获得更大的发展空间，研究和运用这一新 的经营战略有着重要意义。
3 供应链管理的竞争优势分析
3.1 供应链战略能实现联盟企业的共同利益
供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品或 核心企业为龙头组成，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和 顾客等，这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产 品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，以较高的市 场占有率取得竞争优势。
可以说今后全球范围内所有的商业竞争都是一个团结紧密、利益共通的“企业团队”的竞争 ，联结它们的就是这种特殊的供应链。
3.2 良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力
在经济的周期性变化中，任何一个企业都要经历它的高涨和低落时期，可以说每个公司 都需要随时应对不期而至的经营危机。我们会发现：一些创业得以平稳地渡过危机，持续、 协调地向前发展，这种成功并非完全是因为拥有最大的客户，而是因为他们重视业务发展的 规律，重视其商业经营中的客户关系。他们不仅选择了一条重要的供应链而且成为这个网络 上的一个重要组成部分，是这个供应链网络的整体竞争优势强化了这个企业的生存和发展能 力。
资料统计表明，当今全球工业行业的竞争周期已经缩短到了5～7年，也就是说每过5～7年， 企业就要面临一次“重新洗牌”的剧烈震荡，我们更应当看到供应链的抗风险、抗打击作用 ，更加重视供应链网络的创作伙伴关系，共同应对世界性的经营危机的困难和挑战。
3.3 供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节
关系营销是企业与关键性的客户(顾客、供应商、分销商等)建立长期满意关系的实践，它是 营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式 ，关系营销使有关各方建立起经济、技术和社会方面的纽带关系。
正因为如此，我们说今后的商业竞争不是在公司之间进行，而是在整个网络之间进行，一个 建立了更好关系网的公司将获胜。供应链合作无疑是关系营销的一个重要方面。在日益复杂 的市场竞争中，逐步形成相对稳定的供应链结构(如下图所示)，在分配信息和相互信任的 前提下，确定一个长久的利益共同体，兼顾各个成员企业的经营战略，实行“双赢”乃至“ 多赢”，是构成企业之间紧密合作的战略联盟和供应链竞争成功的关键。
实践证明，供应链的实施可以给企业带来很多好处，比如降低成本、改善客户服务、加快资 金周转、增加市场占有率等，都可以给企业带来很大改观。比如说减少销价处理的损失，过 去由于信息不协调，在很大程度上导致企业生产或订货批量决策的盲目性，而且越往原材料 这个方向移动，投入的批量越大，即理论上所讲的“需求放大效应”，同时加强了信息流和 物 流的协调，信息可以及时、准确地传递给合作企业，更重要地，供应链上各节点企业，不论 大小都能够成为受欢迎的业务伙伴，增加了自己的生存能力和比较稳定的竞争优势。
［参考文献］
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