浅析领导者在企业文化塑造中的作用
时间：2020-12-23 08:02:10 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
(陕西科技大学管理学院，陕西 西安 710021)
摘 要：文章分析了领导者在企业文化塑造中的作用，提 出 领导者作为企业价值的倡导者，对组织的行为、经营理念、核心价值取向都有决定性作用， 无疑领导者对企业文化的形成和传播都有直接的影响。
关键词：共同愿景；
象征性行为；
领导风格
中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：
1007—6921(2008)20—0048—02
许多因素都影响企业文化的构建、传播和变革，如社会文化、市场、技术、个性、价值观、 领导，其中领导是最重要的因素，文化是企业创始人、领导人和企业制度建立者创造活动的 结果，企业的创建者对企业知识与解决其外部适应与内部协拥问题起主要作用。由于他们首 先具有创建企业的设想，因此以其个人经历和管理风格为基础，他们对怎样实现这个设想有 自己独特的见解，他们不仅有高度的自信心和决心，而且对世界的本质、寻求真理的途径、 怎样管理时间和空间都有独特的假设。同时，企业文化也不会像组织中其他某些事物一样会 完全被管理者操纵，它对管理者的约束更胜于对管理者的影响。领导者的本质工作就是定义 和构造一套共同的价值观、信念、变革的规范、目标，并获得下属的认同，科特在《变革的 力量》中对企业文化与领导能力的关系有如下观点：领导与文化正如管理与结构一样密切相 关，建立一种有用的企业文化需要强调有力的领导，同时只有通过一定种类的企业文化，企 业组织上才能发现卓越的领导才能［1］。
1 企业领导者的人生经历和哲学影响企业文化
特定的企业文化的起源与公司创始人的创业意识、人生哲学和经营理念息息相关，许多企业 的企业文化都是企业领导者在创业初期奋斗精髓的提炼，在企业逐渐成型后，领导者总会倾 向于把自己的成功经验和信条灌输到企业每个部分，企业文化的形成往往都是从个人的管理 信仰出发不断完善的结果，同时，这些被制度化的文化信条又影响新进入者的行为模式，随 着企业的成熟，企业文化渐渐成型，并表现出企业独特的个性。对企业而言，领导者必须当 好企业文化的设计者、倡导者、推动者和传播者的角色。
1．1 企业的领导者必需善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价 值
企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色 ， 更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实 践，从企业家自己的实践中提炼出来，领导者个人确立了组织目标，对于组织发展是远远不 够的，更重要的工作是建立组织共同的价值观和目标信仰，也就是我们通常说的构筑共同愿 景，企业内的共同愿景是企业核心价值观和进取精神的具体体现。愿景可指出企业的生存 领 域，指出企业未来—段时间应该成为什么样的企业、促使企业资源产生整体感并对未来的前 程达成共识，共同愿景是凝聚力的旗帜，一旦真正建立起共同愿景，就会有足够大的吸引力 ，把人们的所有努力凝聚到一点，从而形成强大的凝聚力。共同愿景刚开始可能只是被一个 想法所激发，然而一旦发展获得一群人的支持后，就不再是一个抽象的东西，人们开始把它 看成是具体存在的、内心渴望能够归纳归属于它的一项重要任务、事业或使命，从而形成人 们心中一段令人深受感召的力量。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能 产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。愿景被公司 各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量。在极端不同的人之间建立一体感，通过 建立全体员工共同为之奋斗的目标，可以形成企业的凝聚力和向心力，激发员工的热情、干 劲，调节员工之间的关系。使整个企业形成和衷共济的坚强集体，为企业的生存和发展提供 长久的动力。成功的领导者关注成员的个人目标，洞察其深层基础，运用充分的倾听、征询 、 尊重、说服及个人魅力的能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。
建立共同愿景需要回答三个关键性问题，即追寻什么？为何追寻？如何追寻？追寻愿景就是 追寻一个大家希望共同创造的未来景象。追寻什么要说明组织的目的和使命，组织存在的根 源；
为何追寻要描述追寻愿景的理由；
如何追寻需要明确追寻愿景的努力方向与实施计划［2］。在达成愿景的过程中中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。
1．2 领导者要身体力行，忠实地严守企业的价值观
企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造 和维护企业的共向价值观，领导者本身就应是这种价值观的倡导者。他必须通过自己明确的 行动向全体成员灌输企业的价值观，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。按照系统论 的观点，领导行为本身就是领导者和社领导者双方的互动，被领导者的态度和行为同样对效 果和领导者本身产生影响。优秀的领导者在创造目标和价值的同时，也负担创造公平、公正 和支持环境的任务，通过聆听成员意见，响应需求，帮助完成目标，促进行为结果。被领导 者则充分利府其主观能动性和思考能力，组织成员的思考力已经成为很大一部分组织资源， 对此忽视或压制，只会导致领导行为的失败。因此，现代组织的领导者，需要更多地关注成 员精神的需求。并对其成长要素、个性特点、价值取向、性格优势等因素洞察和了解，充分 认识和理解个性差异性，并在尊重的基础上，因势利导，采取一定的激励手段激发工作热情 和对组织的认同、实施积极的领导、强制、机械地控制人的行为、研制人的需要，只可能回 避和掩盖问题，不能从根本上良性的解决问题。领导者可以在以下几个方面朔造企业的核心 价值：
1.2.1 通过象征性的行为。如特里·迪尔和阿伦·肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到通用电气公司现任董事长的 一个故事：那时候杰克·韦克奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过 高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代 理商使用，只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦克奇打电 话。无论韦克奇当时正在干什人，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊夭，他一定会停 下手头的事情去接电话，并且说道，这真是太棒了，大好消息，你把每吨钢材的价格压下 来两角五分。然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦克奇的这种象征性做 法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。企业的领导者 可以通过一些象征性的行为强调或者暗示自己对某些事件的关注，从而达到润物细无声效果 。
1.2.2 不断强化。领导者要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。企业的价值观、信条、口号作风、习俗、 礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激 而获得继续或中断的过程，获得行为继续下去的结果的强化，叫做正强化或积极强化；
使行 为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化［3］。积极强化的刺激使人们获得奖 赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给促惩罚性情绪体验。趋乐避苦、趋利避害是人类行的 基本法则，领导者要善于运用这些法则，对员工的积极行为给以积极强化。
1.2.3 利用提升晋升这种未被充分认识的管理工具。领导者关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其是在发生变革的时刻更是这样。通过 提升，大家更清楚的了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。
1.2.4 利用故事和范例。事实证明，人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量资料数据。海尔的 企业文化是这方面成功的典范。已经广为人知的“砸冰箱事件”、休克鱼”机制等很好地利 用了故事和范例，并达到了理想的效果。任何一个人都会在工作中形成或正面或负面的 典型事例和从事件引申出故事、笑话等，企业也不例外，这些故事和范例感染力强， 事实鲜活，容易为大家接受并效仿或排斥，能够取到很好的教化效果。
1．3 领导者要敢于扬弃旧文化，发展新文化
企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业文化形 成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个 企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业 的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，领导者就要 及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。但由 于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建， 最好是逐步发展和完善。领导者要积极推动改革。通过推行参与管理、加强信息沟通等方式 来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决 于外部环境的变化程度。如果外部好境变动剧烈，企业成员—时又难以接受新的价值观念， 在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。
2 企业文化既包容企业家的影响，又超越企业家的影响
由于企业制度文化建设往往都是由企业家和少数经营主导推进的，因而很难避免在企业文化 中留下企业家个人的影响，而企业家越是英明和伟大，该企业的制度文化受企业家的个人 影响的程度就越大，于是就会掉进魅力型领袖的陷阱：个人的生命周期被复制成为一个企业 的生命周期的可能性就越大。对于百年企业而言，正是由于其制度文化能够超越企业家个人 的自然寿命，才保证了企业的持续经营与发展。优秀的企业应该具有超越企业家个人文化的 优秀的制度化的企业文化。这种企业文化着眼于建立使公司有更多卓越领导者的制度和机制 ，而不是仅仅依靠一个企业的领袖。
［参考文献］
［1］ 约翰·科特.变革的力量［M］.北京：华夏出版社，200662～63.
［2］ 张德，吴建平.企业文化与CI策划［M］.北京：清华大学出版社，200448～4 9.
［3］ 刘光明.企业文化［M］.北京：经济管理出版社，2002149～150.
