萧山农村合作银行财务管理改革的思考

时间：2020-12-05 08:05:57　来源：柠檬阅读网本文已影响人

　世界经济的市场化、全球化、金融化、虚拟化大势，加快了金融领域的改革、创新与竞争，促进了商业银行发展模式的转变。以利润最大化和股东财富最大化为宗旨，现代商业银行正在不断创新经营理念，加强财务管理特别是全面成本管理，从而达到提高经济效益之目的。银行财务管理是指商业银行根据内外部经营环境和自身业务发展的要求，对经营管理中的资金来源和资金运用等，进行有效的组织、计划、核算、监控、分析、考核等全部相关工作，从而实现经营管理目标的一系列管理活动的总称，包括预算管理、资产负债管理、资本管理、成本管理、风险管理、业绩评价等商业银行管理的主要内容。改革和加强财务管理，增加经营效益，降低营运成本，提高综合资金回报率，对于农村合作银行来说，无论是促进自身的改革发展，还是增强农村金融服务能力，进一步做好金融支农工作，都具有十分重要的意义。
　　一、萧山农村合作银行财务管理现状
　　1.财务管理手段不够先进。由于萧山农村合作银行奉行分级核算的观念，财务管理权力比较分散，形成了总行和支行两个层面的财务主体，支行财务主管对支行行长负责，没有构成全行集中统一的财务管理组织体系，总行对支行的财务管理，侧重于事后报告和监督。各级财务管理工作，基本上还停留在记账、报帐、财务分析、财务检查的财务会计阶段。尽管已意识到管理会计的重要性，但由于受观念和技术的制约，管理信息系统还未建立，预算管理没有过程控制，分产品和分客户核算还难以实现，无法细分成本收益，经营管理工作难以细化。
　　2.财务管理处于“成本控制”阶段。银行营运成本主要包括利息支出、营业费用、服务费用、税金支出等。萧山农村合作银行现行的财务成本管理是一种“成本控制”方法，主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支、控制费用等方法。这种做法容易带有主观性、未考虑成本的引发因素，通常不能长期奏效，从而实现成本水平的持续降低。同时，银行的技术力量大部分都投入到新产品的开发，管理信息系统的建设相对落后，不能及时提供更多有用的数据，也就不可能实现成本收益的实时监控。各支行为了完成总行的考核指标，在开展经营业务过程中，不可避免地存在为了完成指标而不计成本，以及各支行之间内部放宽成本控制的行为。
3.监管严格，获利方法单一。由于目前我国银行的利率和收费还在管制时期，金融衍生工具还处于研究阶段，监管当局对银行实行严格的分业管理，在这种金融环境下，银行财务管理还缺乏一定的手段。因此，萧山农村合作银行获利手段比较单一，主要以存贷利差为主，中间业务的获利能力较弱，经营风险较大，股东回报较低。
　　二、农村合作银行财务管理改革的基本思路和构架
　　为了适应金融业对外开放后内外部环境的变化，提高竞争力，结合目前农村合作银行财务管理现状和存在的问题，笔者认为，当前农村合作银行财务管理改革的目标应该是：建立一个“以成本效益原则为基础，信息系统为平台，预算管理为导向，内部控制为手段，业绩评价为依据，通过内外部审计强化监督”的财务管理体系。
　　1.建立高度集中的管理信息系统，为构建财务管理体系打好坚实的基础。财务管理体系要求的信息量之大，是传统的财务会计资料所不能提供的。可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代财务管理制度在一个企业中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据财务管理的需求，扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足财务管理庞大数据信息的需求，是银行建立现代化财务管理体系的必须选择。萧山农村合作银行组建的OCR事后监督中心，实现了业务数据的集中处理，为财务管理部门提供了详实的各类统计数据，为管理层提供了完整的决策依据。
　　2.实行“矩阵式”、“扁平化”的财务管理模式，优化资源配置，严格控制财务风险。参照国内外财务管理的成功经验，结合目前银行财务管理的现状，建议采取一级法人体制下的“矩阵式”、“扁平化”的财务管理模式。一是总行在构建信息系统和监管制度的基础上，调整财务管理权限，由总行统一制定财务管理制度和财务计划，统一编制财务预算和业绩评价体系，统一调度资金，统一进行资产负债的定价，统一进行费用和固定资产的配置；
支行负责财务预算的落实，执行总行的财务制度，在总行的授权下进行日常财务管理，实现银行资源的有效配置和财务风险的集中控制。二是为了提高财务管理的效率，应将财务部门实行垂直管理。董事会行使战略性决策，总行财务部门行使战术性决策，支行财务部门行使常规性财务控制。在人事管理上，总行财务部门直接管理支行财务主管，支行财务部门负责人对总行负责，以保证支行财务管理的质量和效率。三是逐步实现对资金、费用、固定资产等资源进行集中管理，按权限审批，逐笔监控。总行要把有限的资源，向效益好、管理好、有发展潜力的支行和产品倾斜，对管理混乱、效益差的支行，费用和固定资产要坚持压缩，对长期规模小、效益差的营业网点进行撤并，以提高资源的使用效率，严格控制财务风险和经营风险。
　　3.逐步推进全面成本管理，不断降低成本水平。逐步实施科学的全面成本管理，是银行财务管理的重要内容，对于增强市场竞争能力，提高经营效益，具有重要意义。首先，业务流程是银行运作的生命线，全面成本管理要从业务流程改革着手，以客户（包括内部客户和外部客户）需求，确定必须进行的业务流程和业务活动，通过辩识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合的改革，从根本上消除多余的成本支出，有助于银行取得最佳的集约化经营效果。随着知识经济、网络经济的到来，金融业也发生了根本性的变化，不再停留在原来单一的存、贷款业务和结算服务，中间业务、代收代付业务、银行卡、自助银行及其他网上业务和产品不断涌现，这些新业务有可能为银行带来效益，也使银行增加了巨额成本。应对现有的金融产品进行分类，对产品的盈利能力和盈利前景进行分析，舍弃盈利能力弱和盈利前景差的产品；
对成本低、创利能力强的产品，加大投入和市场营销力度。同时，对新产品的开发营销成本进行预测，制定合理的产品定价，找准市场定位，提高产品竞争能力。其次，是制定明确的成本管理目标。要提出成本预算目标，然后拟定必须安排的成本费用项目，并编写方案，明确成本开支的目的和金额；
同时，要进行成本效益分析，确定所有预算资金项目分配的先后顺序，落实成本预算。最后，是开展成本分析与业绩考核评价。要对主要价值活动进行分类和识别，然后对有关价值活动按照实际情况匹配相应的成本、收入和资产，进而分析影响各项价值活动的成本动因。通过成本动因分析，挖掘出从根本上降低成本的途径，根据自身经营需要，选择适宜的经营范围，适当调整各项贷款规模，并对产品多样化程度进行合理调整。
　　
作者单位：萧山农村合作银行事后监督中心沈福良

发布时间：2009-9-7

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