运用PDCA循环构建和落实疾控中心管理体系
时间：2023-03-10 16:35:04 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
张红英，宋红梅，王丽
石家庄市疾病预防控制中心，河北石家庄 050000
PDCA循环按照策划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处置(Action)的顺序循环推进质量管理工作，是质量持续改进的一种方法[1]。PDCA循环具有两个显著特点，一是周而复始、环环相扣[1-2]，一个循环结束又进入下一个循环，二是大环带小环，大循环包含小循环，层层递进[1,3]。一个单位的管理工作包罗万象，既包括战略层面的大循环，又离不开细微层面的小循环，战略层面偏重顶层设计层面，细微层面属于落地执行层面，由宏观到微观[4]，无数个循环齐头并进，如同互相联动的齿轮互为助力，确保各项工作循环上升。本文将从单位管理体系的编制、宣贯、执行3个关键环节上，阐释如何运用PDCA循环持续推进管理工作。
在策划(Plan)阶段存在不严谨、不科学、可操作性差、创新性差等问题，策划文案经常出现逻辑混乱、空话套话连篇，进而出现实施路径不清晰、责任人不明确、完成时限含糊不明、缺少创新性举措、甚至前后矛盾等具体问题，甚至有时对比较重要的项目也不经过充分论证、不撰写策划方案，从而导致在实施阶段受阻。
在实施(Do)阶段存在推、拖、随意更改前期策划、甚至根本无视策划方案等问题，这些问题一方面是由于前期的策划方案不佳导致，另一方面则是执行人主观因素造成，从而形成杂乱无章的现象。
在检查(Check)阶段经常存在走过场等问题，表现在科室不能做好自查工作并积极找出自身存在的问题[5]，监督检查部门能力差，查不出问题和怕得罪人，对查出的问题遮遮掩掩等，或者存在检查方法设置不科学，严重阻碍了后续的持续改进。
在处置阶段存在不能“对症施治”等问题，一方面是由于前面的步骤运作不佳所致，另一方面是即便发现了问题，但是未查找出问题发生的根本原因，进而采取的纠正措施无效或收效甚微。另外也存在不善于对各科室工作情况进行总结及评价的问题，针对出现问题较大的科室应给予相应的处理，而表现优秀的科室应给予相应的奖励，以此来提高员工积极性[5]，从而影响员工的参与度。
总之，PDCA循环运用不佳，最终导致进入下一个循环后老问题重复发生、新问题又不断出现，造成工作质量提升缓慢。问题可能出现在每个环节上，最终造成不能真正实现闭环管理。
2.1 PDCA循环在管理体系文件编制时的应用
“良好的开端是成功的一半”，建章立制是任何一个机构管理工作的第一步。本单位于2006年机构改革成立，至2014年管理体系文件第6次改版时，将原实验室资质认定（原计量认证）体系、中国实验室国家认可体系、9001认证体系、生物安全管理体系合并，建立了唯一的“四合一”管理体系，同时进一步明确了“管理制度”作为管理体系文件的重要内容必须融为一体同编制、同实施的要求。
以此次改版为例：按照职责要求由质量负责人组织落实。首先进行了精心策划：质量负责人制订了实施方案并督促实施，组建了由12人组成的固定编写队伍，任务到人，同时确定技术负责人负责文件审核以确保各准则/标准的条款要求无遗漏；
明确了先下层文件、再上层文件的编写次序，同步推进《管理制度》修订；
明确了初稿、讨论、定稿、再讨论等推进路径及各节点完成时限。随后进入实施阶段，本着边实施、边检查、边处置的原则紧锣密鼓推进：检查实施进度，对进展慢的强化调度催办并在不影响全局的前提下调整原策划；
通过多轮讨论发现体系文件的疏漏、错误以及在衔接、可操作性上存在的问题并改进；
通过1个月的试运行发现不适用问题并改进，同时广泛采纳员工合理化建议（这也是在日常工作中本单位长期坚持的一种发现改进机会的方法）。
2.2 PDCA循环在管理体系文件宣贯时的应用
“知之而后行”，让员工知晓、理解管理体系文件的内容要求，是能够较好自主执行的首要前提，通过有效宣贯，让员工知道做什么、为什么这么做、怎么做、做成什么样，在这个过程中，要使员工思想得到统一，认识到质量管理的重要性、必要性。
管理体系文件的宣贯存在两个时机，①新建、全面改版时；
②在日常运行中。新建、改版时的宣贯属于一过性的，这时的策划和实施相对简单，可采取集中授课的形式进行，对讲课人、授课内容、课时等做出策划，一次性实施完成；
与一过式的宣贯相比，日常持续不断的宣贯才是不断增强员工对体系文件掌握度的根本解决之道，为此本单位在探索宣贯的长效机制上做出了不少努力，比如采取过各个科室之间比武竞赛、对中层干部进行面试或笔试、要求科室经常性组织学习等，但经评估发现效果不甚满意。直到2017年提出了“每周一讲”，从单位层面进行了周密策划，制订了方案，对学习频次、学习内容、讲课人、效果评估均做出了细致的策划，要求科室和领导班子每周都要在召开科室会议、班子办公会时学习一次，进而形成了宣贯日常化的长效机制。
在检查和处置上：①检查宣贯计划的执行，比如通过检查学习记录查看“每周一讲”是否按照频次、内容进行，对未按计划开展的进行督促或点名通报并列入重点问题科室跟踪；
②检查员工对体系文件的掌握度，通常通过笔试或随机抽取科室员工面对面提问，以此查看宣贯效果，对不满意的进一步分析原因进行处置；
③在检查过程中收集建议，纳入体系文件修订改进的环节。
下图说明了大循环、小循环的相互作用，在这个大循环中，必须抓住检查这一关键环节，没有强有力的检查，就没有强有力的推进；
在宣贯过程中形成了比较大的一个输出，即完善修订体系文件，体现出在不断解决问题的过程中实现管理水平的逐步上升[6]，同时PDCA循环在不断改进过程中将成功经验转化为标准化操作规程，不断发现潜在风险因素并实施风险控制[6]。见图1。
图1 管理体系文件宣贯PDCA循环图
2.3 PDCA循环在管理体系文件执行时的应用
“知行合一，以知促行，以行求知”，管理体系文件制定得再好，如果不能很好执行，就形同虚设，没有生命力，通过执行不断推进持续改进才是根本目的。
在具体执行时，为了节约成本、提高效率和准确性，利用OA信息化即时、快捷的优势，将管理体系文件上传电子化受控管理，将记录表格以流程表格形式嵌入OA实现电子化运用以提升员工体验。为此单位充分论证并制订了需求策划，实现了在OA中授权专人管理受控文件，除记录表格随用随下载外，其他层级的文件均为只读；
将凡经判定允许电子化审批的格式化文件全部纳入电子化流程审批，添加备注说明出处及使用意义。
为了及时发现执行不力问题，同时推动科室执行力度，在严格执行管理体系文件内部审核要求的同时，要求科室每月自行全面检查1次，在此基础上，单位实施例行考核和量化评价机制，对各科室执行情况进行客观评价并及时发现风险和改进机会：①定人员，成立了由办公室牵头、10个职能科室参与的松散型考核办成员科室，各负其责考核（如总务科检查内务）；
②定标准，每年随着管理体系文件制修《考核标准》，对考核办成员科室定发现问题数量底限，实行一票否决；
③定机制，制定了《工作业绩量化评价规则和打分标准》；
④定频次，每个月进行至少1次考核，每年底进行量化评价；
⑤定运用，每个月对问题科室予以告知并明确改进时限，跟踪整改情况，每个季度发文通报，表扬先进，分析问题，提出措施，另外全部结果纳入年度量化评估，成绩加分、问题减分，得分高低与科室评先、科长评先挂钩。
建立信息化管理体系已成为改善工作质量的必要途径，信息化运用实现智能化、高效化管理[7]，增强了员工使用黏度；
例行考核和量化评价奖惩机制仍是推动执行最直接有效的方式。
3.1 形成了严密有效的PDCA循环
管理体系文件在编制、宣贯、执行方面各自有循环，但又互相链接形成了大循环（在大循环中体系文件编制偏于策划阶段，宣贯、执行属于实施层面），特别是从2017年推出工作业绩量化评价机制以后，将每一个层面的循环情况又整体评估认定一遍，与奖惩挂钩，使闭环管理进一步扎紧、扎实。
3.2 管理体系文件更精细、接口越来越严密
“四合一”管理体系减少了管理成本，杜绝了重复记录和多体系并存引起的矛盾冲突，对与《程序文件》《作业指导书》相关的记录表格均加以使用概要标注，增加关联黏度、使用正确度。在2021年12月份组织对10个关键程序文件相关的记录表格进行核查中未发现不适用问题。自2018年开始高度关注《管理制度》与“四合一”管理体系的有效融合问题，做到了同步修订、同步实施、高度契合，达到了既关注过程控制（管理体系文件）、又关注结果处置（管理制度），且两者互相促进的目的。
3.3 员工对管理体系文件的知晓率、理解率、接纳度不断增强
2021年12月份利用月考核的时机深入各科室，随机面对面抽取各科室职工1～2人询问有关管理体系文件的相关问题各1个，回答正确率达85%，同时这些员工中95%都表示对体系文件有较好的理解，100%的员工表示这是单位管理必不可少的手段。说明连续几年的“每周一讲”式宣贯起到了很好的作用，进一步促进员工把提高质量的动机与改进质量的行动上升为潜移默化的自觉追求行为的形成[8]。
3.4 各项工作质效呈现持续提升的态势
科学的管理促进规范、良好的行为养成，随着管理体系文件的深化运行，员工的效率意识、质量意识不断提升，工作效率、工作质量得到了提高[9]，风险防控能力不断增强，在全省业内工作中持续保持前位，在全市卫生健康系统中也持续处于领先水平。见图2。
图2 管理体系运行PDCA循环图
4.1 最高管理者的重视和支持是决定因素
高层领导是成功推行PDCA的关键[10]，特别是最高管理者领导作用发挥、承诺和积极参与对质量管理体系建立、运行、保持并持续改进至关重要[11]，“一把手”重视和支持什么，什么就见效快。管理属于法规、秩序、规矩层面的构建工作，是为各项工作提供良好发展环境，是最应该抓的重要事项，在管理上最高管理者要有战略统筹力和战术决策力，要有敏锐的捕捉力和感知力。本单位最高管理者一直以来非常重视管理体系的构建，并且亲自参与工作调度、亲自培训员工，自己做到了真学、真懂、真用，营造了强大的科学管理氛围，带动了全员的积极参与性。
4.2 督导考核是推动管理体系文件落地执行的保障
督导的过程就是让事情落实的过程，也是解决问题的过程，是让科室提升自身执行力的重要手段。就目前来讲，工作落实离不开督导，督导能够及时有效地制止不照章办事我行我素、不认真履职、推脱塞责、不顾全局各自为战、对问题熟视无睹自我认知良好、工作标准不高等问题，这些问题有时是致命的，积小成大可能会造成严重后果。本单位通过实施月考核、季通报、年度量化的评价机制，由原先“模糊式管理”变为“量化管理”[12]，优劣好差及时公开，在指标设定中突出可量化、可操作、可追溯，在结果运用上与年终评优等挂钩，形成了充满生机与活力的管理机制和监督体系[13]，极大提高了科室自我改进的主观能动性。
4.3 善于创新是质量管理持续高效运行的动力活力
管理创新很多时候源于点滴改变，由经验的不断积累嬗变而来，任何一项工作都潜藏着创新，创新激发动力和活力。本单位在管理体系构建运行上不断探索创新，狠抓关键环节，在编写方面提出实施了“四合一”，解决了多体系并行存在的冲突矛盾问题；
在宣贯方面，形成了“每周一讲”的日常推进模式，把宣贯工作做得更细更实；
在执行方面，运用OA信息化将体系文件、管理制度的要求以流程化嵌入运用以此提升质效，与《管理制度》紧密融合，充分发挥其奖惩机制以倒逼科室执行力，引入考核和量化评价机制对管理工作和业务工作进行客观积分式评价，以此推动科学的管理体系和管理能力现代化进程。PDCA循环管理符合实践、认识、再实践、再认识的客观规律[14]，在其指导下，管理在科学规范的前提下不断创新，不求最好、只有更好，思维要追求卓越[15]，要因时因势而变，永远在路上。
