大协同管理在矿山企业管理中的应用
时间：2023-02-27 22:35:02 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
■徐武刚
大协同管理应用于矿山企业管理中，是需要矿山主流程单位、各个系统中的管理人员、工作人员、技术人员、后勤人员共同协同管理的重要责任。结合大协同管理，对企业资源的整合和要素的优化配置，从而提高企业制度的执行力、企业发展的竞争力，激活最小管理单元的活力和潜力，形成“链条式”的高效运转模式，推动企业高质量发展。因此，在市场经济的新形势下应加强大协同管理的应用，为企业综合经济效益的提升开辟一条新路。
1.大协同管理定义。
大协同管理作为人本管理模式的升级版，在管理者与被管理者之间需要协调、联系、督导、稽核等，互通共享信息，共同完成既定的目标任务，达到1＋1＞2 即“整体大于部分之和”的效应。大协同管理本身的模式是解决企业复杂系统之间的难点、重点、堵点管理问题。在复杂的的管理系统中分类分层分级，导入协同管理方法，保证各子系统协同统一高效的关系，从而达到管理目标的实现。
2.大协同管理模式的优势。
根据管理层级、工序流程、信息流向、单位分类可以区分为管理协同、工序协同、系统协同、工种协同等模式。集中组织管理资源优势，打破各个管理藩篱，畅通全域管理流程，并根据全面系统的技术、经济指标作些定量定性分析，找出问题症结，提出管理层面、技术层面的整改意见，按照PDCA 闭环控制，巩固大协同管理成效，以达到提高企业经济效益的目的。
从管理层上，建立信息直通渠道。可以由高层管理人员直接面向基层管理人员进行督导，或者被管理的基层管理人员直接向高层管理人员反馈信息，而不是仅仅分层级接受任务的安排。可以更加快捷的协调解决单位之间存在的棘手问题。
从专业组合上，建立大协同管理机构。可以集中各个专业的资源优势，针对重点项目、重要工作、难点问题开展面对面、点对点的工作，实施动态式跟踪，从而快速发现问题和解决日常性的问题。
从系统特点上，建立一套保障制度。按照大协同理念，树立“一盘棋”的观念，追求管理效益的最大化，各工序之间通过大协同管理纽带，提升矿山企业整体管理效率。
企业在管理中，离不开管理各端特别是末端的沟通、信息渠道的畅通、人员的协调。因此信息沟通的高效与否、组织执行力的强弱都会在一定程度上影响管理效率。
1.管理观念囿于成见。
作为基层管理人员、工序流程作业人员以及关联单位之间，因专业化分工不同、责任承担不同，都可能追求自身利益最大化。如果没有大协同理念，在具体的指令执行上，容易造成项目管理中存在沟通不畅，管理目标不一，影响实际工作效率。而且还容易在制定方案计划时，因为对整体工作不了解，造成通盘考虑不足，实际情况不清楚，制定出与整体效益最大化不相符的管理方案。
2.系统流程协调不畅。
矿山企业涉及的生产单位、工序流程、人员工种诸多且复杂，却又环环相扣。对待目标任务，管理人员、管理环节、关联单位、系统流程、岗位工种之间的沟通协调不畅。在实际工作的进展中，每一个阶段和环节不同主体对资源的需求不同，遇到一些问题时仍然存在推诿扯皮现象，需要耗费大量的管理资源协调沟通，属于事后补救，作业效能难以充分发挥。
3.目标之间存在矛盾。
矿山企业管理属于层级管理，呈现动态式、多点式、连续式。在具体实施中，层层下达指令，分级沟通汇报，需要各级管理人员和相关职能部门对口、多头协商。但是由于目标之间和任务安排上存在矛盾，各个参与者在实际管理过程中，有着不同的利益追求和任务目标，且容易造成各专业部门、生产单位的信息闭塞。在实际管理过程中容易“各扫门前雪”，顾此失彼，引发大协同管理的矛盾问题。
1.提升大协同管理意识。
协同管理不是简单的累加，而是同频共振、流程关联、信息互通、人员协作的管理态势。要增强“五指成拳”的大协同理念，把大协同管理贯穿到项目、流程、工种、岗位、区域全过程，从顶层设计、高层决策、施工、运营、维修、操作、后勤等每个管理环节，并建立起内部之间、关联单位之间问题反映的直通渠道。达到同一个“指挥棒”，齐心协力干，实现最大的管理合力。
2.管理层的协同管理。
矿山企业全过程管理中，负责顶层设计的管理层统筹安排大协同管理，协调好各个管理阶段、管理层级之间的关系，减少或消除冗余的管理过程，需要全盘考虑整体项目、全流程的运作周期，明确运行各个阶段的内在关联和制约关系，构建起大协同管理模式，保证单位、项目、流程、工序、人员在开展过程中的前后、上下、纵横之间保持紧密联系，各方之间都能沟通渠道畅通。高层管理者负责对每个季度大协同工作开展情况开展协调，同时对重、难、急、新问题的集体研究对策及下一个阶段的工作提出建设性意见，传导压力，责任共担。在明确是管理方面的问题当即改，技术方面的问题抓紧改，难办的问题督促改。同时要出台运用好绩效考核，开展好一系列短平快和贯穿全年的劳动竞赛活动，变员工“被动”的干为“主动”地完成任务，实现整体“力争上游”。
3.专业部门的协同管理。
职能部门步调一致，集中专业资源优势，积极融入到实际管理过程中做好协同管理，协调好各层管理者到管理末端之间的关系，打通管理中的障碍，消除冗余的管理枝节，不断提高管理实效。针对重点、大型项目和系统流程，要根据目标倒排任务，量化分解到单位，责任到人，明确时间进度，细化每项措施，构建起矿山企业全过程大协同管理，共同协作监管的模式。在大协同管理模式下，保证参与各方相互之间沟通无碍。保证工作的无缝对接，各个阶段联系紧密，矛盾问题高效解决。并依据项目的目标与任务，成立专业工作组，紧扣“清单式”工作目标，严格按照季度、月度、定期与随需随开展工作，形成工作简报上报高层管理者，构建起既有统筹协同、又有职能落实、专项监督的协作工作机制。
4.流程之间的协同管理。
运用大协同管理，把人员流、信息流和系统流程糅合，形成协同管理、协同作业、协同沟通，最大化激发管理单元的活力。建立全系统协作机制，深推生产系统、设备系统、后勤保障系统互通信息，实现检修与生产计划最优安排，后勤保障供应充足及时。增强各单位、各工序在安排工作、处理问题时增强预见性和系统性；
建立大工序协作机制。让上道工序与下道工序目标一致，上道工序主动为下道工序创造条件，形成整体效益的共同体，提高作业效率；
建立大工种协作机制。出台协同作业方案，让维修工种、生产工种、辅助工种之间既有专业化分工，也有工作中协作互助，建立起共同的责权利相统一分配机制，改变以往“事不关己高高挂起”的局面。在工作中相互起到帮手、搭手、助手的一体化协作管理、生产、维保模式，提高整体工作质量和效率。
5.项目建设的系统管理。
大型项目建设需要协同各方资源，涉及到人力、物力、财力、时间、场地等。运用好智能化、区块链、大数据技术，整合优化相应的信息资源，建立健全数据库共享信息，增强各方信息的互通共享，统筹各个参与方的资源要素。
构建资源协同管理模式能够对项目资源从宏观上进行优化、配置，从微观上进行量化、细化到每个管理过程的细枝末梢，同时充分掌握参与各方对资源的需求，通盘考虑参与各方的资源特点、供需和计划，达到最优的合力配置，实现企业管理质效的提升。
综上所述，矿山企业大协同管理是一项复杂的系统工程，需要不断的整合生产要素和管理资源，保证目标任务的实现。构建矿山大协同管理过程中，要立足矿山的人文环境、生产流程、项目进展、单位分工等特点，充分发挥大协同管理模式运作的优势，通过了解项目群管理协同、组织结构内部和系统之间的运作规律，细化、优化系统之间的协调运作，实现成本、工期、质量等多目标于一体的多元大协同，促进提高矿山企业的管理水平。
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