制造企业全面预算管理存在的问题及对策
时间：2023-02-16 10:00:07 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
史向峰
TCL瑞智(惠州)制冷设备有限公司
近两年经济下行，给本来就市场竞争激烈的制造业带来不利影响，突发事件打乱了有序的经营，加大了管理难度。政府为保市场主体，稳定经济大盘，出台了减税降费措施帮助企业度过难关。制造业自身更要提升管理，不断发展。全面预算管理能够对内外部因素分析，发现经营中的潜在风险和困难，采取防范措施，同时，寻找有利的机会，合理分配和使用资源，实现经营目标。
(一)有助于经营目标的实现
企业实行全面管理预算，要求全员参与，经营目标分解到各个预算单位、部门、个人，“人人头上有指标”有压力，预算指标与绩效考核挂钩，企业员工有激励才更有动力去实现经营目标。同时企业在经营过程中通过预算控制、预算分析，发现实际与预算的差异，及时找到问题，采取相应措施，及时解决问题。这些都为实现经营目标提供有效保证。
(二)有利于分配、有效使用、整合公司内外部资源
全面预算是公司战略落地的主要依托，企业的人力、物力、资金、技术等资源要与经营目标匹配，为企业目标实现提供有力的保障和支撑。此外，资源在单位、部门间的合理分配，能充分发挥资源的作用，自身资源不足时，企业通过资本、业务等不同方式，与外部合作伙伴加深合作，整合外部资源。
(三)提升制造企业的整体管理水平
全面预算管理覆盖到企业每个单位和部门，渗透到企业研产销经营的各个环节，通过事前预测、事中控制、事后分析，能够发现经营中的各个环节存在的不足，提升所有环节管理水平，从而增强企业整体管理水平。
(四)有利于公司的长远发展
全面预算编制过程中，各部门要对产品未来技术发展趋势、市场需求的变化、资金、外汇汇率变动趋势等内外部影响企业经营的关键因素进行反复谈论、沟通，平衡企业经营的年度目标和长期目标，分析出企业发展的核心因素如未来关键技术、新的业务模式等。在资源分配上，兼顾年度经营目标和长期发展目标，在企业发展的核心因素上，长期持续投入，为企业的长盛不衰奠定基础。
(一)全面预算管理认识上的误区
不少企业的业务管理干部，甚至领导人，认为预算只是财务部门的工作，与业务部门无关。在这种认识下，必然导致对预算工作参与不积极、不关心，只有财务部门闭门做预算，预算管理成为一句空话。
(二)全面预算管理缺乏固定的管理机构、组织管理松散
一些企业没有专门的预算管理机构或岗位，由财务部门兼职做预算。没有固定的管理机构，预算缺乏组织保障，没有责任人，全面预算难以落地，流于形式，形同虚设，起不到应有的作用。
(三)全面预算管理缺乏相应的预算管理制度
全面预算管理没有形成制度化、系统化，预算管理没依据，不成体系，很难在企业形成预算意识，推行预算管理，更谈不上提升管理。
(四)全面预算编制无基础、不科学
1.全面预算编制基础不切合实际，预算缺少合理基础
预算编制只依据前年度和目前的经验，没有对未来影响企业经营的关键因素做出合理预计。
2.全面预算目标的制定不科学，失去对经营的指导性
预算目标没有与企业战略衔接，不考虑行业情况，不考虑自身能力。有些企业“拍脑袋”、“喊口号”制定目标，动辄预算年度收入翻番或是再造一个成功企业，除了当时热血以外，往往没有可行性。也有些企业把目标定的太低，没有实际引导和提升管理的作用。
3.全面预算没有层层分解，难于执行落地
预算没有在各单位、部门分解，或是时间维度上没分解到月度，或是产品维度上分解具体产品。无法过程跟踪，实际经营指标无法和预算比较，也找不到责任人。
4.实际管理制度没有融入预算编制
预算编制，尤其是资产负债表涉及到应收账款、存货、应付账款等资产及其运营效率指标预算上，没有依据企业应收、应付的实际账期和结算方式来做预算，存货也没有按照生产周期或存货类别周转天数来预计。依据资产负债表预计的资金预算，也出现偏差，不能事先预计融资金额，无法做出融资规划，事中数据也失去可比性。结果造成预算与实际口径脱节，数据无法利用。
(五)不严格执行预算或缺少预算分析，经营目标难达成
一是不执行预算，预算没作用。为预算而预算，实际运营按惯性思维进行，不用预算来指导运营，管理业务，实际运营与预算脱节，预算失效。二是片面或消极执行预算。预算支出时，严格执行预算，有预算就要支出，就要投入，达不成预算收入时，不执行预算，搬出实际困难。三是缺少定期预算分析、跟踪过程等过程管理。预算执行时期涉及一个会计年度，需要过程跟踪，定期预算分析，发现预算差异找出原因，采取针对措施，才有可能达成全年预算目标。缺少过程管理，到年度结束，才发现目标难以完成，为时已晚。
(六)预算与业绩考核脱节，预算起不到指挥棒的作用
由预算管理机构运用全面预算管理来管理业务，人力资源部门组织实施业绩考核，实施另外一套政策，考核指标与预算的结果关系不大，二者没有密切结合起来，各自独立运行，预算的引导作用没有发挥，各部门对于预算执行力削弱，积极性不高。
(一)消除理解误区，树立全面预算管理理念
组织企业高级管理人员外部培训学习预算管理的系统理论，参观学习成功企业实践经验，看到成功案例带来的巨大经济效益和管理的全面提升，企业管理层从思想上对全面预算管理得到正确的理解与认识。企业通过会议、标语、视频等多种形式将全面预算管理知识向下级员工逐渐传递，广泛宣传。企业自高管到基层员工统一对全面预算的认识、树立全面预算管理意识。加强认识，统一思想、消除误解，为下一步行动奠定基础。
(二)建立稳定的预算管理机构和管理制度
1.设置专门的预算管理机构、配备专职预算专员
设置公司总经理为组长、财务负责人为执行组长、各部门负责人参与、各部门确定接口人的预算管理机构。各部门预算接口人负责编制预算，部门负责人审核预算，财务部门汇总、平衡公司整体预算，报总经理审核，最终经公司最高管理机构批准实施。
2.建立与完善预算管理制度
预算管理机构负责建立预算管理制度，并在实施过程中，据预算管理实行情况，定期修订、完善。主要预算节点时间安排、为预算启动会议、预算编制上报时间、预算初评时间、预算修正时间、预算终评时间、预算批准时间。预算管理制度包括：预算编制原则、方法、预算表格的设定、填报方法；
预算月度分析会议、重大差异原因及应对措施专题汇报；
预算年度结束经内部审计核实后，预算达成情况进行激励兑现，比如利润分享、变动年薪等；
预算管理总结会议，总结预算管理工作的得失，不断完善，提升预算管理工作的水平。
(三)运用科学方法编制合理、可行的全面预算
1.以合理的预算假设作为预算编制基础
考虑国内外宏观经济形势和行业政策，以目前实际经营情况和近三年行业周期规律做出预算年度合理的预算假设，以此作为预算编制基础。例如销售预算应以近三年行业销售市场的发展速度、自身在行业中的地位及目标预期，结合未来市场的变化，来做出合理的预计；
采购预算应以目前上游市场所处行业上升、平稳或下降周期为基础，考虑未来上游供应的变化，对采购价格做合理预计。
2.全面预算目标的确定
全面预算目标收入、利润的确定要考虑以下诸多因素：以公司战略目标为指导，以行业市场总体情况和自身目标市场占有率为依据，同时也要考虑行业整体竞争状况和主要竞争对手的竞争策略。全面预算核心指标收入、利润目标确定，要保持一年更比一年好的原则，保持积极进取。当行业处于发展期，增速要适度大于行业增速；
当行业处于平稳期时，要有小幅增速；
当行业处于下行期时，下降幅度要适度小于行业下滑速度。既要积极进取，又要切实可行。全面预算目标衡量可行性的主要标准，一是在客户、产品两个维度上都能详细分解落地；
二是企业能够提供或整合资源，满足目标实现的需要。
3.全面预算指标细化、分解，为预算执行、分析和考核打基础
一是预算指标在预算部门分解细化。预算主要目标确定后，要在各部门进行细化分解。销售预算要分解到具体产品、客户、企业业务员。预算产品具体细化时注意，主要在产品的价格段、盈利能力之间细化，不要过多关注或纠结产品的名称，而是关注处于高、中、低端价位段的产品销量结构占比，另外也要注意产品的盈利组合，即以盈利为主与以销量为主的产品平衡好，达到量、利双收的经营目标。费用预算要关注两个主要因素，企业组织架构及人员配置和产品类别，人力成本、办公成本等固定费用大多与组织架构和人员编制有关，物流仓储费用、售后维修等变动费用和产品类别紧密相关。费用预算首先分解到预算部门，再依据部门的人员配备和薪资福利等级分解人力费用、依据办公场地、办公设备配置分解办公等固定费用，依据产品销量或产量和运输线路、零担、整车等配送方式来预计变动费用及各项明细。采购预算分解到部门、班组，采购的各项物料细化后，依据各供应商采购比例分解到具体供应商等。总之分解到与实际运营可比较，满足与支持到业绩考核。二是预算指标在时间维度上，分解到月度。首先将业务预算分解到月，再将财务预算，预算利润表、资产负债表、资金预算分解到月，最后将预算财务主表按年分解到月，形成完整的预算报表。
4.要把企业管理制度融入预算编制中
预算编制要与实际运营制度相结合，把企业各项运营制度和财务管理制度主要包括价格管理、存货管理、应收账款授信、费用管理、应收、应付账期和结算条件融入其中。例如资金预算中，现金收入必须依据企业收款政策来预测，现金采购支出必须依据企业实际的付款政策来预计。编制的资金预测准确率高，才能事先发现资金缺口的月份，提前做好融资预算，反之，做投资、理财预算。
(四)严格执行预算、加强预算分析、控制、跟踪、反馈
1.全面预算要有执行力，要保持适度刚性
全面预算是运营的事先规划和事中指挥棒，编制完成后，要严格按照预算执行。支出必须有预算，预算内合理支出，部门负责人和总经理可以按流程审批，超预算项目，必须经最高管理者特殊审批。收入和利润指标要有刚性，并且费用支出要与收入、利润等指标向匹配，保持收支平衡，避免预算收支失衡，比如费用预算超支、收入预算未达成。比如费用报销额度按累计收入与费用率来预计。
2.加强定期月度预算分析，严格过程管理
月度结束，必须及时对上月实际经营指标与预算指标对比分析，对于差异指标进行原因分析，尤其是未达成预算的核心指标，在原因分析的基础上，提出切实可行的改进措施。在下次月度预算分析会议，首先回顾上月会议改进措施是否达到预期目标，然后再分析当期情况。
3.加强预算控制，保持业务在预算轨道上运行
一是关注未达成预算的主要指标。预算分析中发现的差异指标，对于不利的差异，例如未达预算的收入、利润、资产周转等正向指标，高于预算的费用等负向指标要尤其关注，对于此类差异必须从业务层面找出原因，采取相应改进措施。二是月度指标与年度累计指标向结合。要关注月度指标差异，同时也要重视年度累计指标差异。月度未达成预算，年度累计也未达成预算的指标要尤其关注。此时可能要进行趋势分析，看是否连续几个月度未达预算造成年度累计也未达成预算。如果存在此类情况，要向更上级汇报，或召开专题分析会议，解决持续未达预算的颓势。对于当月未达成预算的指标，年度累计指标达成预算，适度关注。三是绝对指标和相对比率相结合。企业要保持经营盈利，就要盈利空间，反映在财务上就是保持毛利率、费用率、利润率，所以预算分析中在关注收入、费用、利润等绝对指标的同时也要关注相对比率指标。企业经营以预算为指导的动态管理，例如预算假设发生变化，核心物料行业整体采购成本上升，必须适当调整销售价格，以保持毛利空间，从而保证利润目标的实现，反之亦然。作为与销售相关的变动费用，例如物流费、销售提成，关注相对比率更有利于经营管理。固定费用的控制方面，一方面采用绝对数据预计支出管理，另一方面要合理使用预算固定费用率和实际收入预计固定支出总额，避免固定费用严重超支，收入未达预算的不利情况出现，实现收支匹配平衡、保证企业盈利能力。固定费用总额控制的同时，也必须加强与收入关联性强的明细项目，例如业务招待费、差旅费项目，当出现此类明细预算超支，收入未达预算时必须加强对两项费用的管理。四是分级管理预算差异。为了提高预算管理效率，进一步提升效益，对于预算差异应采取分级管理，针对不同级别的差异采取不同的措施。对于达成或超预算的指标，采用绿色字体，继续保持；
对于未达成预算的当月指标，差异率不超过5%，年度累计差异也在5%以内的，了解原因即可。当月预算指标预算差异超过30%，年度累计指标差异5%以内的，重点关注，并在以后月度持续关注。当月预算指标预算差异超过5%，年度累计指标差异超5%以上且月度连续几个月未达成预算的，要与相关业务部门一道查明原因，采取有效措施，在以后月度将前期未达预算补回来，保证年度预算的达成。
(五)预算考核结果与绩效考核紧密挂钩
企业全员业绩考核以预算考核结果为主要依据，预算才能对经营起到指导和引领的作用。预算管理与绩效管理一体化运作，绩效考核制度与预算管理制度紧密结合，预算指标与考核指标无缝衔接，将年初预算经营核心指标作为业绩考核的主要标准，在业绩考核指标体系占重要地位，考核权重加大。企业员工的奖金、利润分享、变动年薪发放以预算考核结果为依据。年度预算结束后，预算管理机构据年初各部门预算目标与实际经营结果比较，依据计算办法计算得分，将考核结果通报人力资源部门，以此奖惩员工。
目前经济环境下，制造企业发展面临一些困难，进一步提升自身管理水平尤为重要。制造业正确理解和应用全面预算管理，才能全面提升自身综合竞争力，提升中国制造在世界的影响力，继续在激烈的全球化竞争中拥有自己应用的地位，保持行业前列。
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