EPC,管理模式在民用建筑工程项目管理中的应用
时间：2023-01-23 16:40:04 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
贾书强
中国建筑设计研究院有限公司（100037）
EPC（Engineering Procurement Construction）管理模式是指在工程总承包公司接受业主委托之后，依照合同承揽工程项目当中某个阶段或全部施工任务。具体来说，建筑项目承包公司需要在总价合同的框架内，对建设费用、施工进度、安全生产和施工质量进行全面系统的管理，并且对最终的管理成效负责。我国EPC 起步于上世纪80 年代，虽然与之相关的理论基础和实践经验还有待完善，但其发展前景却一片大好。尤其在民用建筑工程项目中，有越来高的使用率。鉴于此，有必要针对EPC 管理模式在民用建筑工程项目管理中应用与对策进行深入细致的研究，促进其应用水平的快速提升[1]。
1.1 满足设计需求
建筑工程房屋设计环节关系到方方面面，而且为了给后续施工阶段预留出足够充足的时间，设计周期相对紧张，不仅给工程设计人员带来较大压力，还非常容易造成设计不足的情况。此类问题一旦存在，必然会给施工过程留下问题隐患。有些业主会在设计过程中，突然产生一些新的设计需求，而设计人员为了满足业主需求，不得不重新规划设计思路，甚至需要对原有设计作出很大改动[2]。这无疑给设计工作带来很大的不确定性，使设计人员无暇顾及所有细节，难以保证设计方案的完善性与合理性。如果在设计图纸会审环节存在疏忽大意，则会导致设计图纸当中存在重大失误，由此引发施工过程中的返工重建、设计变更等一系列后续问题，同时给施工进度和成本控制造成较大负面影响。如果引进EPC 管理模式，在正式设计之前，建筑工程总承包方会与施工单位进行对接，双方共同围绕工程设计方案提出各自的设想，最终通过双方协商达成某种共识。然后，将此信息传达到设计人员。设计人员便可以有的放矢地开展工程规划设计，这对于提高设计质量和设计效率无疑具有非常重要的现实意义，给施工过程节省更多宝贵时间，确保工程建设任务的顺利完成[3]。
1.2 化解各方矛盾
对于民用建筑工程而言，可能因为设计单位与施工单位在利益分析方面存在差异，或者因为双方立场不同，看待问题的角度不同，导致投资成本的增加。在施工过程中，设计思路可能不符合业主要求，会导致已经完工部分需要重新返工，造成施工进度上的延误。自从引进EPC 管理模式之后，上述问题可以得到有效克服。即使在业主与参建方之间发生某种争议或者纠纷，其矛盾问题也可以由执行机构负责解决，使许多烦琐的施工问题得到及时有效的化解。
1.3 避免采购问题
在民用建筑工程施工过程中，业主为了降低成本，会自行采购施工材料，租赁机械设备。但是在这个过程当中，极有可能因为业主所掌握的采购信息不够详尽可靠，或者业主方采购人员业务水平不像承包单位技术人员那样专业，从而引发采购不当的问题，有时甚至会造成采购成本的大幅增加，或者材料质量存在问题。在EPC 管理模式下，采购工作由承包单位自行承揽，整个施工过程也由总承包方全权负责，即使因为某种原因导致采购成本增加，也不会牵扯到业主利益。通过和业主洽商，在指定的多个合作品牌中选择其中一个作为合作对象，由于施工单位采购人员长期从事建材采购工作，对于各类建材性能、价格、规格、质量已经了如指掌。所以，将采购工作交给施工单位负责，可以有效保证采购物资的性价比，在保障工程建筑质量的同时，达到业主与承包方双方满意[4]。
2.1 在工程设计阶段的应用
在EPC 管理模式下，会建立起一套完善的设计进度控制体系，并且在做好设计进度控制的同时，确保设计方案质量，这是确保施工项目顺利实施的先决条件。在此项工作中，具体涉及以下控制和协调事项。
第一，收集完整可靠的工程数据信息，拟定一份设计时间表。
第二，结合合同当中所规定的设计期限，通过设计人员与工程技术人员之间的相互讨论，最终确定设计时间表，按照完成设计任务、保证设计质量为前提，提出所需要的条件。例如资料信息、工程数据等，避免因条件不足造成设计进度的延误。
第三，在设计过程进行监督，及时发现影响设计进展的不利因素，并且对其进行及时处理，对设计进度进行动态调整，确保设计工作的有推进。
第四，在工程设计阶段，项目负责人做好各方面沟通协调工作，为设计工作创造一个良好环境。为此，EPC 工程项目设计总负责人可以考虑制定一套设计协作流程，确保各参建方在设计过程中作到协调配合，从而实现各项工作的紧密衔接。为了达到这一理想效果，可以在项目工作团队当中设置一名设计协调沟通专员，专门负责EPC 总承包方与业主之间、EPC 总承包方内部各职能部门之间在设计工作中的沟通、联系和信息传递，确保各方之间信息对等，形成高效配合。
在EPC 管理模式下，总承包合同是设计单位进行设计协调的主要依据。在总承包合同当中，要明确项目设计团队与业主之间、总承包方内部各职业部门的职责、权限与义务，保证设计协调工作步入程序化、模式化和规范化的轨道，从而使EPC 项目设计质量和整体效率获得可靠保障，确保最终的项目设计方案能够满足业主要求，并且能够及时获取业主反馈意见，为方案修改及最终敲定提供效率上的保障[5]。
2.2 在物资采购阶段的应用
物资采购情况，直接关系到建筑材料的性能质量、使用寿命以及工程建造成本。因此，在EPC 总承包模式下，应当对采购阶段进行科学有效的管理。在采购管理的过程中，要根据项目自身情况，如成本预算、工程质量要求、工艺要求等，制订一份内容详尽的采购计划，明确各种物资的采购周期、采购量以及采购成本，实现对采购工作和采购成本的全面控制。对此，应组建一个专业性较强的采购队伍，对项目需要使用设备的质量进行监督。同时，EPC总承包需要依据采购工作量组建起一支采购队伍，并且出台一套切实可行、健全完善的采购制度，以此来规范采购行为，避免出现管理上的漏洞问题。对那些成本较高的材料及设施设备，可以采用公开招标的方式，选择性价比最高、最诚信可靠的供应商进行长期合作，并且与对方签定采购合同[6]。
2.3 在建设施工阶段的应用
在EPC 管理模式下，项目总承包单位要全程参与到项目施工建设过程当中，对各道工序的施工技术应用、施工现场安全、施工进度等方面开展动态跟踪管理。
要进行技术交底。在正式开工之前，EPC 总承包方要召集设计人员、技术人员、监理工程师等各方人员，一方面组建起一支技术管理团队。另一方面，多方共同开展技术交底工作。由工程设计负责人讲解设计意图，提练出所有施工难点、重点以及质量控制要点，以便于施工负责人与监理工程师协商，共同制订出一套极具指导意义的施工方案。方案形成之后，要召集全体施工人员进行上岗前培训，将施工过程中的技术要领、质量要示、操作规范以及安全防护措施全面传授给大家。必要时，对施工中的难点环节或者风险系数较高的环节，制订专项施工方案和突发事件应急预案，并且组织相关人员进行实战演练，切实提高技术交底和培训工作的有效性。项目管理人员要时常深入施工现场进行巡查，及时发现违规操作、野蛮施工、私自更改施工流程等行为。对所发现的问题，立即进行严肃处理，杜绝此类情况再次发生。当施工任务完工后，要立即开展质量验收工作，及时发现质量隐患问题，并对其进行妥善处理，以免给工程整体质量和施工进度造成不良影响[7]。
2.4 在竣工验收阶段的应用
EPC 管理模式提倡的是设计、采购、施工、竣工验收一体化管理。因此，竣工验收虽然是最后一个环节，也是严格把关工程质量的关键环节。在此阶段，除了全面检验各道工序完工质量以外，还要依据招标方案进行竣工结算，并且对整个施工过程进行严格审核，最大限度减少事后争议，确保工程项目的圆满竣工。
3.1 树立起主人翁意识
现代化民用建筑工程，施工体量、建筑规模都较以往实现了大幅提升。在这种情况下，很多业主并不认可将所有施工任务和管理权限全权交给施工承包单位。因此，为了获得业主的信任，EPC 总承包商要树立起主人翁意识，凡事都要站在业主的角度进行思考，切实维护业主利益。在工程建设管理中，要时刻秉持全局观，做好宏观调控与微观管理，及时发现管理中的漏洞与不足，尽快查找到问题的根源，有针对性地进行优化调整，力争将工程项目保质保量地交到业主手中，最终实现双方的互惠共赢[8]。
3.2 构建利益共同体
在EPC 管理模式下，需要在各参建方之间形成一种共同的价值观，并由此构建起一个利益共同体，确保在业主、设计方、施工方、监理方之间形成一种合力，这对于工程建设质量、顺利完工、实现预算目标等方面都具有非常重要的意义。如在设计阶段，设计人员要广泛听取、采纳各方意见与建议，提高设计方案的综合价值，为后续施工和完工质量提供前期保障。在资金安全方面，EPC 承包商要提供一份履约保函，确保资金及时供应以及资金安全。在施工质量管控方面，在招标文件当中，就要明确标注工程建设材料质量要求、设备性能要求，为采购部门提供内容详尽的采购清单，确保各项物资的及时供应与性能质量，并且做到成本可控。在工程结算与造价控制方面，要制订一个科学合理的结算方式，避免出现不必要的纠纷。对此，可以考虑采用“二编二审制”的方式对工程建设资金进行全面审核，以免在结算环节中出现争议。
3.3 明确各方职责与权限
在引进EPC 管理模式时，会同时涉及到监理人、发包人和总承包人三方人员。这三个方面工作虽然处于独立运行的状态，但相互之间又存在千丝万缕的关联。因此，要想使各项工作得到高效管理，首先要明确各方的工作职责与权限。如有必要，可以将其列入到合同条款当中，明确划分三方之间责任与义务，以免在后期合作过程中出现各类纠纷。另外，承包人还要明确承包范围以及具体的承包内容。只有这样，监理人、发包人和总承包人才能明确自身所承担的职责权限，合理划分彼此之间的权责关系。一旦发生突发情况，可以快速作出正确反应，确保项目任务的顺利实施[9]。
3.4 各参建方加大管控力度
在EPC 管理模式下，各参建方要依据自身职责权限，出台有效的管理措施，切实发挥出自身管理作用。如面向本团队人员实施绩效考核或者奖惩措施，将人员工作能力、工作表现、工作态度等方面全部纳入到考核体系当中，并且将考核结果与个人收入水平挂钩。这种方式可提高全体人员的自我管理意识和约束意识，全面激发起工作积极性与主动性，有助于协调好各方关系，确保项目管理工作的高效运转[10]。
在EPC 管理模式下，实现了真正意义上的专业人做专业事，使各项工作得到了全面而又系统的分配，由此构建起一种精细化、专业化管理模式。在今后的EPC 总承包模式运行过程中，还需要相关人员积极探索实践策略，不断总结和积累管理经验，努力构建起一套更加完善、科学、高效的工程管理模式，推动建筑行业的可持续发展。
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