强化财务工作促进企业管理
时间：2022-12-06 14:05:03 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
刘旭 翁小梅
（中国人民大学）
随着现代经济的发展，我国企业生存竞争日趋激烈，面临着前所未有的挑战。财务工作对于企业的管理越来越起到决定性作用，财务工作的层级和执行策略往往是战略级的。当前对于财务战略方面的研究较多，但是对于企业新的管理模式和财务战略之间的联系及企业新商业模式驱动财务战略后的绩效分析较少，尤其是对于企业转型前后变化对比的研究更是少之又少。由于研究的滞后，导致企业对财务工作在管理行为中认识不足。
（一）企业管理模式改革
在20 世纪五六十年代时，国外文章中首次出现了新商业模式，虽然提出较早但是并未受到足够的关注，近些年由于经济发展的需要与时代的进步，渐渐地成为一门单独的学科，受到了世人高度的重视。对于新商业模式方面，国内起步较晚，很多早期的理论都是依照国外成型的商业模式理论再根据我国国情修改而来，也有很多的理论是直接照搬国外的经验。翁君奕（2003 年）在其文章中首次探究了新商业模式的原始形态，并根据其最根本的意义定义出新商业模式，即企业价值体现，销售结构规则和经营战线联盟。王伟毅和李乾文（2005 年）合作提出了新商业模式在我国社会形态下所需要的必备条件，一个是单一横向交流，一对一的形成牵引，构成新商业模式的变革。还有一类是交互型的，企业内部所有的资源发挥最大价值共同促进新商业模式的形成与推进，形成一个完善稳定的体系。但是无论哪类商业模式都需要包含完整地逻辑关系，这就可以看出新商业模式的逻辑性及系统性。
马君（2008 年）在其文章中提出了新商业模式的定义，笼统地讲新商业模式的本质是一种获得高于市场平均值利润的经营战略，也是企业结构体系及价值取舍的一种体现。它结合了企业外部和内部的多种元素，外部整合了市场资源、吸引了消费者等、内部对其自身制度及价值进行优化改良升华，最终完整地体现出来的就是企业的新商业模式。李振勇（2009 年）阐述了自己的观点，他认为新商业模式形成的出发点是消费者的需求，消费者的需求就是企业追求的价值所在，为实现消费者的愿景，就需要做出商业模式的创新。另外新商业模式的出现往往是伴随着消费者愿景而开始的、紧接着就是企业做出市场评估进行自我价值定位、从而形成相对应的盈利模式、然后整合企业内部外部资源、最后获得企业追求的价值。张敬伟（2010 年）根据李振勇的观点，紧接着阐述了他认为的新商业模式形成途径，即企业价值取向、整合内外部资源、市场中定位、销售利得从而价值提升。龚丽敏（2013 年）归纳总结了新商业模式的定义，并且由于社会各界对新商业模式的讨论越来越深入，她将新商业模式的组成和未来方向进行了界定，为新商业模式理论结构的扩展提供理论参考。
（二）财务战略的制定与修正
我国最早提出财务战略的是陈立人，他在1992 年就将财务战略作为企业未来发展的影响因素考虑进去了，同时提出财务战略应面向现在，但要将未来考虑进来。胡国柳、卢闯、黄鹤（2004 年）率先在其合著的文章中提出了财务控制在财务战略中的重要地位，他们认为没有财务控制就无从谈及财务战略，财务战略能够合理、完善的实施离不开财务控制。陆宇建、马蔷（2009 年）通过分析知识性财务资本的特征，用企业生命周期理论对不同发展阶段的知识型企业财务战略进行了比较和分析，为知识型企业要充分利用品牌及无形资产等软资源获得风险融资，用现金储备弥补有形资产较少的劣势，以及完善财务预警机制的建设以降低财务风险。
曹伟、叶明、赵璨（2012 年）发表的《财务战略矩阵在企业中的应用探讨——以华润三九为例》中提到，企业财务战略矩阵的象限分布于企业采取的财务战略相匹配，财务战略矩阵可以对企业的经营及战略的选取起指导作用，通过对案例企业财务数据的计算、财务战略矩阵横纵坐标进行计算，分析矩阵象限分布，从而对企业当前的财务战略进行评价分析。白羽、黄平（2013 年）以“后危机时代”为研究背景，综合企业财务环境和经营环境来探究企业财务战略的定位，建议企业应优先采用积极的筹资战略，当多元化的投资战略、稳健的资金运营战略以及不分配或者少分配股利的收益分配战略。李蕾红、朱莎莎（2013 年）提出了有关对财务战略制定的新想法，将电力行业作为案例企业，企业的生命周期相结合，企业财务战略进行了重新的研究，选取企业具体实例，论证了方法的具体使用。戴书松、张伟欣（2014 年）在他们合著的文章中将我国的新兴电子产业作为分析目标，选取企业近三年的财务数据进行计算，构建企业财务战略矩阵，分析企业矩阵分布，财务矩阵四象限进行分类，别分析企业各类别具体的资金特点。毛明洁（2015 年）认为财务战略渗透于企业各个领域和各个环节中的一项组织企业资金活动、处理企业财务关系的规划，企业战略管理的重要部分。王强（2016 年）则认为财务战略管理的过程主要涵盖了财务融资战略、财务投资战略、利润分配战略以及财务风险控制战略这四个环节，这一过程中，企业不仅仅可以完成自身财务战略的调整和转型，且还能够在完成财务战略规划目标的同时，对企业核心竞争力的培育和提升起到正向作用。
（一）财务战略理论概述
财务战略理论的定义是企业对资金及其流动性进行的一种战略性管理，以达到增强企业市场竞争力为目的。财务战略是为了保持企业活力，能够顺应时代变化而产生的，在制定企业资金运行规划及日常经营策略时以达到企业发展目标的一种企业战略。他是以企业财务内环境及外部经济环境为依据，针对企业财务资金运转而做出指向性、规划性的一种策略。
（二）财务战略的内容
企业财务战略是以资金及其流行性能够有效合理运行的一种企业战略，因此其根本在于资金的使用与流动，所以财务战略可以分为融资战略、投资战略和成本管控战略三部分。
1.融资战略
企业生存的关键是资金的运作，而资金的来源却是资金运作的根本。因此融资战略是整个财务战略乃至企业经营战略的重中之重。融资战略主要是对于企业资金来源的一种财务战略部署，由企业自身财务状况及市场经济情况而定。融资战略具有多种的方式及方法，而选择合理、稳定、全面的融资战略，会使得企业整体财务战略得以顺利实施。如果选择不当，会导致企业融资失败，资金运行出现问题，那么财务战略的贯彻实施就不可能实现，企业既定的战略目标也不可能顺利完成。资金作为财务战略的根本，使得融资就成为了财务战略最主要的一个方面，因此获得可靠、持续、灵活的资金，就能实现企业的总运营成本最小化。
2.投资战略
融资战略获得成功后接下来就是企业的投资战略了，投资战略主要是对融资战略引进的资金进行利用。投资战略与融资战略相同也是需要依照企业自身进行部署，一般分为对内投资和对外投资。对内投资主要是进行生产线改造、销售渠道拓展等企业自身发展的投资，而对外投资主要是面向市场，比如将资金投放给回报率高的金融衍生工具、股票、投资性房地产等。目的主要是为了使得通过融资战略获得的资金最大化的利用，产生新的效益来完成企业整体战略目标。
3.成本管控战略
当融资战略与投资战略发挥作用时，成本管控战略便成为了企业达到战略目标的一种重要途径。成本管控战略主要是对企业自身而言，通过对日常经营、生产制造、销售宣传等方面的评价考核分析，将这些企业内部的成本费用支出合理的降至可接受范围，从而使企业达到整体战略目标。成本管控战略主要是通过财务手段结合各部门真实情况进行综合分析，从而制定出有利于削减成本的一系列措施及手段，不仅在短期内可以使企业获得更多利益，长期情况下企业也能够有效地完成整体战略部署。
案例企业K 企业的通讯设备业务具备多个板块，其中个人通讯设备业务为其核心部分。随着企业规模的进一步扩大，强化财务工作的需求得以彰显，原来的管理模式已经不能适应现阶段企业的管理，新的企业经营管理模式随之开展，在这一过程中，K 企业对其融资战略选择、投资战略、成本管控战略进行了较大幅度的改进与重塑。
（一）融资战略选择
K 企业在其新商业模式的改革下，选择采用了三步走的策略进行融资。首先通过融资租赁完成资产升级，再通过内部融资与股权、债券融资获取资金，最后积极与各金融机构建立良性的关系达到资金充沛的水平。K 企业在2018 年最终决定进行新商业模式改革前夕的股东大会上，提出升级其产品检测、产品研发及产业园生产设备等。由于当时的K 企业入不敷出，资金捉襟见肘，因此在通过了新商业模式的决议之后，积极与融资租赁公司合作，通过融资租赁的方式先从其产品研发设备入手循序渐进地更新设备及设施。
K 企业将高性价比的产品和“互联网+”模式作为其融资战略中内部融资的核心，通过各项设备的升级，研发的新产品获得市场的认可，因此具有了可以在手机行业站稳脚跟的资本，通过对资源的整合不断维持这一核心能力，不仅扩大了自身的销售面、提高了利润还搭建了自有平台，吸引了其他行业投资进来，因此K 企业受到了更多投资方的关注，不仅内部融资获得成功，外部融资也形成了较好的局面。在设备升级的过程中，通过股权融资与债券融资相结合的方式进行二轮融资。在2019 年全年融资中的32%是通过股权融资方式获得，45%是通过债券融资获得的资金，这两项就占了全年融资的77%，共计融资23 亿人民币。K 企业原有信用良好，并且积极与各大金融机构形成较为亲密的关系，因此在其衰败时，并没有很多银行抽回资金。在新商业模式取得成功后，K 企业并没有与各大金融机构断交，而是继续与其合作开发后续项目，为K 企业的后续并购其他相关企业作出了资金支持。原有的K 企业融资战略中只与银行合作，并没有与其他金融机构有过多交往。现如今，K 企业与各大基金公司、投资公司也出现了密切合作，非银行业的其他金融机构融资款占总融资款的15%。通过以上三项融资活动的改革K企业在资金运作方面并不拘谨，反而由于资金的剩余，可以继续提升、开发其他相关产品。
（二）成本管控战略
K 企业在2019 年选择新商业模式变革，带动了其成本管控战略的改变，该改变是使其领先其他手机厂商的一个重要原因。其成本管控战略主要是从经营成本、物流成本和仓储成本三个方面来进行部署的。首先是经营成本方面，K 企业在改革时将自身定义为互联网企业，因此在整体经营方面也都与互联网相结合。在销售方面，主打线上销售，制作门户网站将其企业的个人网站变为销售的主战场，而把以往的经销商销售、线下销售的方式作为辅助销售手段。这样就将给经销商的销售折扣和线下开店的成本都节省出来，从而使得K企业能够实现低价高性能产品占领市场的目标。在品牌推广方面，由于在经营活动中结合互联网，K 企业改变了以往通过电视、报纸和发传单等简单宣传的方式。选择通过饥饿营销的商业模式，在市场和社会上引起大量关注，获得曝光度，同时用优质的产品留住客户，使客户成为企业宣传的工具。
在资金较为宽裕时，采用与网络媒体合作的方式，相继在优酷、淘宝、新浪、搜狐等网站发布产品信息，从而减少了公司产品宣传的部分成本。在物流成本方面，K 企业一改传统的制造商制造产品后运送至企业仓库，企业仓库再发货给各下级经销商的模式，选择K 企业派专人在制造商厂房检验质量，通过网上订单，从制造厂房直接通过快递物流送达到消费者手中，大大降低了期间的物流成本。在仓储成本方面，由于通过快递物流公司将制造商和消费者链接起来，因此也减少了K 企业的仓储费用、人工费用、安保费用等。最后其全网络模式下以销定产，制定生产计划，整合供应链，按照需求来决定其生产数量。在其新设备发售初期，为防止设备市场反响较低导致库存周转期较长，其采取饥饿营销，也是按照市场的需求量来决定产量，这样不仅将产品的存货成本降至最低，还有吸引曝光度的作用。
（三）经营投资战略
K 企业在手机市场站稳脚跟后，渐渐的资金开始回笼，单一的手机产业不再满足K 企业的商业愿景，这时候便展开了他的经营投资战略。首先K 企业自改革后开始陆续吸收人才，从公司管理层开始进行大换血，据统计在2020 年一年间管理层变动就高达32 次，更不用说下属的研发团队、财务人员等等。这些人员的变动主要来源于两个方面：一个是年轻的高学历人才，他们富有想象力，也更能适应这个时代；
另一方面是有经验的其他公司骨干，比如Google、微软、金山等世界知名一流企业的管理层，他们具有更大的眼界和沉稳的风格。经验领导着活力，使得K 企业这艘大船有着稳定的掌舵人和充足的前进动力，为K 企业投资更多产业形成一套智能家居系统奠定了良好的基础。其次是薄利多销的原则让K企业迅速占领了国内手机市场，虽然每台机器的利润遭到压缩，但是由于销售量的增长，总体利润基本维持不变。这样在“互联网+”的模式下省去了物流、人工及时间成本，在成本处形成了利润空间，总体利润因此还会有所提高。
K 企业采用的新成本管控战略，企业自身经营获得利润资金，另一方面，由于其低价位高性能的特点，其他手机厂商一时无法更新设备或进行升级，对竞争者形成了无形的壁垒。最后便是投资其他相关产业，近些年，K 企业陆续并购了许多科技创新企业，研发了运动手环、手表、空气净化器等等产品，由于其统一的经营投资战略，所有的后续开发的智能家居产品都围绕着其手机来开发，由手机统一操控，这样不仅加大了手机的销售面，也完成了其“智能服务生活”的愿景。在大力开发周边产品后形成了K 企业自己的智能生活体系，只通过网上销售已经不能够满足多产品的多样性展示及销售了，因此K 企业在“互联网+”销售体系的基础上从线上走到线下，建立了全面智能生活体验店。在增加销售渠道的同时，让客户有了接触真实产品的机会，并且K 企业的体验店，布局轻松愉快，客户像逛超市一样的查看、选用K 企业的各类商品。除了体验店的设置，K 企业还与各大网络平台合作，如京东、天猫等也都有K 企业的产品，与这些平台合作，也增加了K 企业的宣传，同时也扩大了销售面，增加了销售量，提高了利润。
企业如何在激烈竞争中立于不败之地，提升财务工作在企业管理行为中的地位是至关重要的。本研究通过案例企业进行探究，得出了新的企业管理模式与方向，从而依照其制定符合企业自身的财务战略，就能够使企业蓬勃发展、基业长青。
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