探讨供电企业人才培养的有效措施
时间：2022-12-04 22:25:01 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
文/韦木兰
能源供应企业作为国家和社会发展的基础，为国家的快速发展做出了重要贡献。因此，为了能更好地推动公用事业单位未来的发展，人才的储备和培养至关重要。只有不断完善人才培养模式，为企业源源不断地提供人才，才能在未来激烈的市场竞争中占据一席之地。人才作为企业发展的核心动力，企业应首要考虑如何提升人才质量和完善人才培养模式，制定更加科学的人才培养计划，不断加强企业员工的职业技能水平和职业素养，从而确保工作质量和效率的稳步提升。
现阶段，供电企业有很多工作岗位存在大量高质量人才短缺的问题，作为工作的实际执行者，员工的职业水平和素养直接影响着工作的质量和效率。员工的工作表现也影响着企业整体的工作质量和效率，而企业的工作质量会直接关系到企业在同行业中的地位和信誉，工作效率则代表着该企业的生产产量和行业竞争力。因此，从宏观角度来看，供电企业的市场竞争力和地位与该企业的人才储备和培养能力息息相关。现阶段，供电企业逐步加强对人才培养方面的重视程度，也对自身的人才培养体系展开变革，目的就是提升企业人才数量和整体质量，加强企业的核心竞争力，在未来日益激烈的市场竞争中占据优势。在企业的发展过程中，企业的工作效率和创新能力往往依赖于人才的质量，而我国的供电企业人才培养体系仍旧存在着很多的问题，尽管部分供电企业已经意识这些问题，并做出了相应的调整，但在实际工作中，执行效果并不理想，无法满足企业对人才的需求。优质人才普遍具备良好的创新素养，他们在工作中会不断思考新的工作方式和技术形式，这样的创新意识可以让企业的运作更上一层楼，甚至推动行业发展。因此，人才培养工作是供电企业必须展开的一项工作，这项工作不仅能够提高人才各方面素质，保障企业发展可持续性，而且还能给企业发展提供强劲动力。
（一）人才积极态度长效性差
在人才培养实施过程中，如果员工参与积极性差，就会对培养效果造成不利影响，同时供电企业还要为此投入大量的人力、物力、资金及相关资源。人才积极性差会使得企业投入消耗增长，甚至长期原地踏步，难以取得预期成果[1]。在实际工作中，许多供电企业存在人才一开始非常积极，一段时间后活动明显不足的情况，例如：某供电企业针对基层员工提出了为期三年的培养计划，其中包括入职培养、岗前培养、职能培养、实践培养等多个环节，企业为此投入了数百万资金。计划执行初期，受训人才积极性良好，但当计划执行到第二年时许多人的积极性都明显下滑，证明了人才积极态度长效性差。造成这一现象的主要原因在于人才不重视企业培养工作，所以企业要对这种现象重点控制。
（二）人才培养方式单一
目前，多数供电企业在人才培养方式上存在同质化的现象，大部分企业都采用“学习会议+工作指导”的方式来开展培养工作，这种方式确实具有一定的作用，让人才通过会议学习可以了解当前工作中的常见问题，并反思个人是否存在这样的问题。而工作指导能够帮助人才更快地改进问题，如此循环可以在一定程度上实现培养目标。但单一的培养方式会导致人才培养出现效率低下的问题，因为“学习会议+工作指导”的相关活动势必要占用一定的时间，并且时间一般不能与人才的个人时间发生冲突，只能占用工作时间，但供电企业的业务工作繁忙，要挤出足够多的时间展开相关活动较为困难，因此相关活动往往无法定期展开，且普遍间隔较长，从而导致培养效率低下。同时，在工作指导方面，虽然理论上相关指导人员可以随时指导人才，但相关指导人员也都有自身工作，并不能随时随地对人才行为进行关注，且工作指导还要考虑到相关指导人员的个人水平。如果相关指导人员与现有人才水平相近，那么前者并不能提供有效的指导帮助，会导致人才培养效率再一次受到打击。
（三）人才培养缺乏实践性
供电企业在人才培养中受限于传统培训理念，并不注重人才培养的实践性，因为供电企业培养的人才本身就接受过专业教育，对企业的相关工作有一定的了解，也具备一定的实践能力，所以很多企业认为没有必要再对人才进行实践培养，人才实践能力会随着工作经验的增长而增长，因此企业人才培养更侧重于深度理论与经验之谈，很少涉及实践技能等。然而，客观情况是，人才尽管具有一定的实践能力，但普遍能力水平不足，在实践工作中会遇到许多阻碍，其中一些阻碍是人才无法独立解决的，每当遇到这种问题时，人才的工作就难以开展，如果没有他人指点便难以积累经验，实践水平很难得到明显增长。因此，必须摒弃传统思想，积极改进人才培养工作。
（四）人才自主性差
人才培养成果并不完全取决于企业的培养方式，人才的自主性更加重要。企业的相关培养活动有两个目的：一是指出人才当前问题，并予以正确指导；
二是激发人才的自主性，让其懂得自主学习，这样才能使人才的能力有效提升。而实际培养中很多供电企业并不注重第二目的，仅侧重于第一目的，导致人才自主性较差，往往陷入“找出问题—改正问题”这个简单的循环，未能让人才主动、自觉地进行自我提升，未能充分挖掘人才的潜力，不能做到“人尽其才”。
一些供电企业还存在论资排辈、岗位“能上不能下”、员工“能进不能出”的问题，让部分干部职工产生精神倦怠和职业惰性，不愿积极主动工作、创业热情不高，从而导致员工不愿意参加培训、岗位学习、竞聘等，只愿意被动地等待分配岗位和工作，从而影响了整个供电企业的企业工作效率。还有一些供电企业为员工安排的培训、岗位学习等，其内容与形式都未能与实际工作密切相关，未能与员工的岗位需求进行匹配，导致员工的参与积极性不高，自我提升意愿不强。
（一）秉持“以人为本”精神
为了增强人才积极态度的长效性，确保培养目标的实现，避免造成企业在人才培养上的投入损失，建议企业秉持“以人为本”的精神开展培养工作，即企业应将人才放在首位，主动地了解他们的实际需求，在条件允许的情况下尽可能满足他们的需求。在培养人才职业技能或其他方面的素养时，与人才建立一种信赖关系，形成一种良好的用人氛围，让人才愿意留在企业，接受培养、继续工作。
（二）摒弃干部终身制，注重个人能力
我国的供电企业普遍存在论资排辈的现象，干部任命也是终身制，导致一些人一旦取得中层管理岗位后就以为是“铁饭碗”了，认为即使工作出现失误或者犯了一些错误也可以高枕无忧，只要不犯刑事责任就不会被降职，顶多是岗位调动，不影响自身的职位级别和日后的职位升迁。这样不仅会打击员工的工作积极性，还助长了干部的惰性，导致“不求有功，但求无过”理念的横行。因此，企业的管理层要认识到干部终身制的一些弊端，防止这些不良现象的发生。
供电企业应制定全新的职位分配和干部任命制度，将“能者进，庸者退”的理念融入单位人力资源管理中，推行有能者居之，让员工对自身的职业发展更有想象空间，将真正有能力的人安排到适合的工作岗位上。另外，还要对各岗位的职责进行确认，做到工作到人、责任到人，让每个员工和管理层都有责任意识、有压力，摒除传统的一劳永逸理念，激发员工的工作热情和创新精神，对企业的未来发展和员工管理都有着重要意义。
在干部任命和岗位调配时，企业要打破年龄禁锢。现阶段的供电企业往往更关注于高学历、更年轻的员工培养，往往容易忽视年龄略大的员工，但年龄大的员工工作经验更为丰富，在工作上也一直任劳任怨，一些年长的员工更是把一生都奉献给供电企业，他们有兢兢业业的工作态度和勇于拼搏的进取精神，是供电企业不可或缺的财富，是供电企业的重要力量。因此，企业不应忽视他们，在任命制度中也不应该将他们排除在考核范围之外，否则不但打击了他们的工作积极性，还会对年轻员工起到负面影响，不利于企业的稳定发展。
供电企业要打破传统的干部任命和岗位调配观念，合理运用人才，让每位员工都充分发挥出自身的能力，通过传播成功的工作经验来带动企业整体的工作环境，营造出良好、友爱、积极的工作氛围。鼓励各员工发挥出自身特长，在自身岗位上发挥出自己最大的潜力。另外，还可以完善供电企业的人才培养模式，利用学徒制进行“一对一”的培养模式，做好企业内部的传帮带工作，使一些积极向上的、好的经验得到传承，推动企业的未来发展。
（三）丰富人才培养方式，建立配套机制
供电企业要引入科学的培养方式，用于弥补传统培养方式的不足与缺陷，完善人才培养体系。以“外引”人才培养方式为例，该方式区别于以往方式，是一种以外招高素质人才为核心，带动普通人才学习先进技术、经验的一种培养方式，该方式的开展实践并无定式，可以随时随地展开，且占用时间不长，能够与工作同步进行，不受时间限制，能填补以往方式的间隔[2]。“外引”人才培养方式的应用不能盲目，企业必须在方式实施之前建立配套机制：第一，企业需要建立小组机制，将普通人才与高素质人才分为一个小组，再对小组提出项目工作要求，让高素质人才与普通人才一同参与工作，两者在工作中不能存在较大的地位差别，否则会引起普通人才不满；
第二，企业要建立培训成果考核制度，目的是判断高素质人才对普通人才的带动作用是否充足，如果存在不足，则需要加强对高素质人才的管理。另外，除“外引”人才培养方式外，还有其他人才培养方式可供供电企业选择，为了保障其他方式应用得当，企业必须深入了解各方式的理论，并结合实际情况判断各方式的适用性并慎重选择[3]。
（四）深入实际，注重技能实操水平
供电企业开展的人才培养活动必须深入人才实际工作，这样才能增强培养的实践性，即单纯通过理论形式的培训，可能无法挖掘人才现存的所有问题，有些人才本身可能都意识不到这些问题，但这些问题可能会在实际工作中出现，所以供电企业一定要安排专人负责对人才工作情况进行管理，以便及时发现这些隐蔽性较强的问题，第一时间进行改进和培养。在这些过程中，企业要针对引起各种问题的主要原因，问题的影响以及正确的处理方法做好相应培训。同时，在人才培养中，企业一定要重点关注人才的技能实操水平，为提高人才的实操水平，企业可以与相关院校建立合作关系，不定期邀请院校讲师讲授先进技术的原理、实操方法，甚至可以通过提供挂职岗位让院校讲师带领人才展开实际工作，以便予以专业指导。
（五）建立竞聘上岗长效机制，激发人才自主性
供电企业可以建立竞聘上岗长效机制，突出业绩导向，将工作实绩作为员工竞聘上岗的重要参考依据，通过竞聘，促进能者上、优者进、庸者下、劣者汰，实现岗位能上能下、人员能进能出，打破因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的落后体制。竞聘上岗机制能让人才之间实现良性竞争，促使人才自主学习，不断创新，为企业注入新的活力，从而强化员工的使命感与责任感。在看到危机和不足的同时，鼓足勇气，提高信心，不断提升自我。在竞聘上岗机制下，接受培养的人才只有不断提高自己的技能等级、职称、学历等，使自己的综合素质满足岗位任职资格要求，才能在企业竞争中立于不败之地。如果经过长期的培训依旧不满足要求的人才，企业可以考虑应用人事调动手段进行处理。为了能够满足岗位要求，人才必须要加强自主学习，这样就能有效地调动人才的自主性，实现企业内部人才的合理流动，使人尽其才，才尽其用，人岗匹配。在实践中，许多供电企业通过“竞聘上岗”选到了与岗位匹配的优秀人才，为企业的高质量发展提供了可靠人才支撑，同时也激发了人才学习的自主性和干事创业热情，实现企业与员工发展共赢。此外，要不定期地举办学校和企业技术人员之间的交流活动，认真做好关于企业生产人员的新型实用操作技能培训工作，使企业生产一线人员的技术和能力素质得到真正的提高。
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