关于新能源发电企业全面预算管理的探究
时间：2022-11-05 15:25:02 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
张硕
中广核新能源投资（深圳）有限公司辽宁分公司
伴随国家提出“二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060 年前实现碳中和”的“3060”目标，可再生能源发电企业作为低碳转型的主力军承载着重要的责任和使命，但由于新能源项目逐渐进入平价和低价时代，项目经济性下降，且新能源发电项目存在运营管理分散、固定成本高的自身特点，因此需要进一步结合实际情况不断改进预算及成本管控方式，更好的促进企业达到降低成本和增加效益的效果，最大限度的推动企业的高质量长远发展，促进战略目标实现。
(一)有助于促进企业战略目标实现
全面预算管理的核心是围绕企业的战略目标，通过编制预算的方法对预算期内所有经营、投资和财务活动进行统筹安排，使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，按照计划、预算、考核“三位一体”管理体系运作，最终实现“化战略为行动”的效果。新能源发电行业高速发展，行业内各发电企业间竞争日趋激烈，有效的预算管理和成本管控已成为各企业在充满机遇和挑战的环境中高质量发展的有力武器，全面预算管理不只涉及财务问题，更是企业全方位管理的重要模式，对全面预算的管理应由公司管理层直接统一领导，向各部门分解落实公司战略规划任务，支撑企业战略目标实现。
(二)通过优化资源配置降低经营风险
全面预算的编制和执行需要与企业发展目标相匹配，要建立在充分了解和掌握企业经营发展规划以及投资、运营等详细计划基础上进行操作实施，以提高投入产出比为目的，遵循效益优先原则，不断增加经营收入、降低经营成本，将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率、效果的业务、活动、环节中去，有效整合企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等，最大限度可以降低因分配不协调、不合理而带来的经营风险，进而实现优化企业的资源配置和支持保障，增强资源的价值创造能力，提高资源综合利用效率和效益。
(三)完善企业内部绩效评估体系
全面预算管理的“全方位”包括全业务覆盖、全过程管控、全员参与。全业务覆盖体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理，因此全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全过程管控体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全员参与指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至公司最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
企业通过实施全面预算管理能够有效加强对当前企业评估体系的完善发展进程，在进行预算管理时能够通过加强整体性全过程动态监督管理更好的适应新时代企业发展潮流。在预算管理工作实施过程中将业务和财务预算的实施和管控纳入到部门级绩效考核方案中，完善内部考核体系，制定对企业各部门预算完成情况的奖罚措施和评价细则，通过定期宣贯、考核、复盘，能够最大限度的分析与评估当前各部门所取得的工作成果是否达标，从而能够更好的保证公司层级预算目标的可完成性。
(一)企业预算与企业长期发展战略不匹配
企业全面预算管理的核心是围绕公司战略目标，达到通过预算管理有效提升企业发展和战略目标效率的效果，但在以往的企业全面预算管理过程中出现了预算与企业发展战略不匹配、相互脱节的问题，预算制定不考虑企业长期发展战略，过分依赖于历史的实际完成指标值和历史活动，缺乏预算制定的弹性考虑和对现行政策及竞争环境的分析，就会使年度、季度、月度等短期预算失去方向和侧重点，不利于企业经营者和各执行部门明确发展思路，也容易造成公司只重视短期利益，忽视了长远目标，各期预算衔接性差甚至是矛盾的后果，这在一定程度上阻碍了企业长远发展目标的有效达成，使企业预算管理面临着实施上的障碍。
(二)预算编制不科学、不合理导致执行结果偏差
预算编制是否科学合理关系到后续实际执行情况，因确保预算编制科学合理至关重要。在预算编制工作过程中，由于业务部门对预算重视程度欠缺、参与度低、自我约束意识较弱，对预算期内发生的业务考虑不周全，对市场和采购价格走势的研判不够深入，各业务线编制流程不健全等原因，可能直接导致预算编制过程流于形式，预算与实际执行情况严重脱节、形成较大偏差的不利后果。全面预算方案的制定必须真实的反映企业的实际需要和发展目标，通过业务、信息、人员的综合整合来实现价值增长，因此预算方案编制作为预算管理的起点，必须建立在科学合理的基础上，才能为后续的预算执行实施、考核评价奠定良好基础。
(三)预算管理数据缺乏有效的过程监管和预警
由于新能源发电企业项目所处地点分散，管理层级较多，分子公司呈现日益增多的趋势，项目公司的数量繁多也在进行预算管理过程中不可避免的造成了统计数据滞后和信息共享不充分的问题出现。具体可以归纳为以下几点，首先，新能源发电企业分子公司数量繁多，各级分子公司的预算执行上报和汇总需要相对较长时间，现阶段企业主要以月度为时间单位进行统计，在统计汇总的时段内可能存在个别分子公司审批超预算支出的情况。其次，依靠人工的方式进行数据统计和汇总可能出现因马虎错误或主观规避考核谎报数据等情况，将导致预算执行数据不准确及总公司与分子公司之间信息不对称情况出现，导致总公司层级不能及时有效的对子公司进行监管和考察。最后，在企业在预算管理工作中，预算执行的监控工作多数由财务人员兼职，未能建立专门预算监督管理专业部门或专项工作小组，针对每个分子公司进行全过程的动态监督管理，在一定程度上影响了预算管控的质量和效率，导致分子公司上报预算数据不达标现象的发生，不能够对数据信息进行有效及时核查，从而给预算管理工作带来了阻碍。
(四)预算调整和变更随意，不能严格按照制度流程执行
根据企业关于预算管理的相关制度程序，立项、承诺或支付时有关预算科目内的累计使用额超过年度预算额、新增加各类预算项目、编制预算时未考虑但实际执行时出现的其他事项，都需要发起预算调整申请并根据金额的大小按照授权经过相应层级审批，预算管理工作在具体实施过程当中要能够严格参照一定的规定标准，不能够进行随意的个人变更以及主观意愿的更改，然而在具体业务实施过程中，各部门可能出现随意更改当前部门的预算支出类别或调换预算占用事项的情况，不能够有效充分结合当前实际发展现状与参照规定执行预算，对变更事项预判不充分、申请调整不及时将导致预算执行偏差，使预算管控工作陷入被动境地，同时，企业在全面预算管理工作实施中，各部门执行人员不知悉或不严格履行预算调整程序直接进行随意变更，损害了全面预算管理工作的公平性、规范性和有效性。
(五)预算考核评价体系不健全
在现阶段企业进行全面预算管理过程中，还存在着考核评价体系不健全的问题，企业有效的预算管理和执行离不开详细完备的评价考核体系，只有在严格的评价考核体系的基础上，才能够达到合理规范的规定要求标准。然而，在实际操作过程当中，企业没有能够有效建立一套详细完备的考核机制，在一定程度上阻碍了预算管理工作的顺利实施。一方面，企业在对各部门进行全面预算指标考核时，通常只停留在成本使用、费用花销等较为表面的数据考核，未能够深入贯彻落实到其业务实际发展过程中，在一定程度上降低了对战略实施情况、投资完成情况、企业健康发展等非数字性指标的考核实施。另一方面，企业在进行预算管理工作时，通常是采取扣分的形式来进行考核分析评估，并未起到正面引导和激励作用，尤其是对于一些考核分数较低的部门，容易丧失了预算管理参与的积极性。
(六)缺乏最小成本单元预算管理信息系统
预算成本管控需要精细化运作，通过细化不同类型的最小业务单元成本费用，执行预算管控和执行方案，在现代信息技术的倡导与推动下，财务信息化系统能够进一步提高预算管理工作的实施效率，使预算管理工作的顺利实施进行。然而在当前企业进行预算执行情况统计的实际操作过程中，系统统筹仅能取得成本大类数据，最小业务单元成本费用情况通常仅依靠人工查询和分类，通过excel进行统计运算和分析，在一定程度上不利于有效应对工作量较大的预算管理工作，降低了管理工作的实施效率。
(一)以企业中长期战略目标为导向，建立长周期、多层次预算管理体系
为了促进全面预算管理与公司战略相契合，加强业务与财务融合深度，提高对经营管理活动的动态监控能力和对业务发展的计划性和预见性，必须通过建立长期、全面、多层次的全面预算管理体系来保障公司各项战略经营管理目标的顺利实现。首先，全面预算管理需要统一领导，由企业管理层在进行全面预算编制过程中高度关注企业的长期发展目标，在进行预算管理过程中容易出现不合理指标作出正确判断，要分级管理，各尽其责，以承接公司战略及年度经营目标为导向，各业务部门分解落实公司战略规划。其次，要围绕公司战略规划和年度业务计划制定长周期、多层次的预算方案，在对中长期各类经济资源和经营行为合理预计、测算的基础上，进行年度投资活动、筹资活动、经营活动的预算管理方案制定，保障公司战略规划目标的实现。最后在针对复杂多样的财务管理过程中，可以通过搭建层次多样的财务模型对企业的经营发展、财务状况进行有效的归纳和分析，从而进一步协调企业全面预算与长期发展当的匹配程度，达到协调一致性发展，通过建立财务模型能够进一步直观性的反映当前企业业务发展、资本支出以及经营成果，有利于预算的滚动调整，更好的适应企业管理需要，不断推动企业全面预算有效实施，适应时代发展潮流。
(二)高度重视全面预算管理，科学规范编制预算方案
企业的全面预算管理涉及到内部多个部门的资源整合，为进一步保障企业高质量发展各部门之间必须加强沟通交流和合作互动，各业务部门作为预算编制的主体要树立全面预算管理的正确观念和全局意识，高度重视预算编制工作，纠正“预算管理与己无关”的错误观念，做好前期调研，并结合往年的实际情况，不可“闭门造车”、“拍脑门”草草了事。业务部门的预算方案上报要经过目标确定、编制上报、审批通过的工作流程，要做到目标与战略挂钩，可执行，资源配置有保障性。同时，业务部门要做到细化分工，明确预算过程的员工职责，将任务明确落实到人，营造全员参与的良好工作氛围，可以定期组织开展预算管理培训，学习先进预算管理方法，倡导培育内部控制意识和成本文化，加大全员对全面预算管理的了解和重视程度，最大限度调动全员参与积极性，提高预算编制的科学合理性。
(三)建立全面预算管理过程监督和预警机制
针对预算期内的不同时段的统计频次，预算中前期按季度和月度统计，预算后期按半月和周统计，定期跟踪各部门预算执行情况，审核和分析指标实际执行情况与预算下达情况之间的差异和原因，向公司管理层及时报送执行情况分析，针对重大差异或异常情况，及时预警和上报对应审批人，根据实际情况制定行动计划规避重大执行偏差，在后续定期监督改善情况并跟踪进展情况直至问题解决。
(四)制定严格规范的预算调整、变更机制
预算调整是在预算执行时由于客观环境的变化或者组织结构调整、人员变化等因素，使得原有预算不适应当前需求，应由各业务部门根据预算管理规定提出预算调整需求，经预算管理归口部门和公司管理层审批后，对全面预算指标进行重新修订。为了适应新时代政策变化发展，预算调整审批要充分结合当前市场发展环境、业务计划以及经营条件现状，根据自身实际发展情况制定一套合理规范高效的预算调整制度体系，各部门涉及到的预算调整均需明确调整的背景和原因、调整的时段、调整的方式、调整的金额、后续管控措施，根据制度要求由管理层相应人员审批，通过严格的把控预算调整审批流程进一步保障预算有效执行。
(五)建立创新的、全方位的预算考核评价体系
在全面预算管理工作中还应积极改革和创新考核评价体系，结合自身发展实际特点，创建一套全方位以及适应性强的预算考核评价体制。在设置预算考核评价体系时，要以提升公司经营管理水平和运营质量为目标，促进公司年度经营业绩目标达成，建立精准、有效的激励机制，充分体现收入与价值贡献相匹配的管理导向，指标设置要考虑到业务指标、财务指标以及发展质量指标等多项内容，充分发挥预算考核的正面作用。在设置预算考核评价细则时，要充分结合不同的评价方法，突出各业务部门差异化的问题，实现定性评价和定量评价的有效融合，从而最大限度的达到对不同部门、不同岗位都能够有效评价。
(六)建立以最小业务单元为基础的预算管理信息系统
秉承对标先进、综合平衡、效益优先、内部实际与市场价格结合的原则，全面预算管理必须提高精益化管理水平，根据成本控制中的关键环节，由归口管理部门通过市场调查、同行业对标、各区域对标、合理性分析等方式，针对最小业务单元分别制定成本标准，具体包含项目前期费用、项目造价管控、生产运行维护成本、备品备件、管理费用等，按已制定的成本标准开展成本控制工作，根据项目建设和运维实际情况，更新完善定额标准。为了更好的促进最小业务单元预算管理实施办法，在借助excel 统计数据的基础上还要进一步搭建以信息化的系统平台，不断的对现有的方法进行更新，在技术应用环节还需要做好信息参数以及信息精确度的核对，借助系统导入和汇总最小业务单元成本数据，能够更好的达到数据传输共享的及时性和有效性，提升预算管理效率和质量。
随着国家提出碳达峰碳中和、构建新型电力系统等战略目标，未来新能源发电行业还将迎来大规模、高质量发展，新能源发电企业在市场竞争激励的背景下，为实现长远发展，适应新时代发展潮流，必须不断优化全面预算管理模式，最大限度的保障预算管理工作的科学性、合理性、规范性，发挥全面预算的引导和激励作用，促进企业经济效益提升和战略目标实现。
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