集团企业全面预算管理的问题与对策
时间：2022-11-05 12:10:04 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
周小丹
（北京甘家口大厦有限责任公司，北京 100037）
集团企业是一个庞大的组织，业务繁多，人员众多，企业管理难度倍增，全面预算管理是企业管理的一部分，能够帮助企业做好全年规划和计划、合理使用企业各项资源、促进企业各部门间相互沟通和共同协作、优化企业内部流程、降低企业经营风险等，这些预算功能对提升企业管理水平很重要。虽然全面预算管理在集团管理中发挥着至关重要的作用，然而相较于单一企业，如何在多级法人结构经济联合体集团企业中开展全面预算管理，真正发挥全面预算管理的作用，目前还是一个值得研究的课题。
（一）全面预算管理的内涵
全面预算管理是一项管理活动，通过事前对企业经营活动进行预判和筹划，对企业资源进行合理调配、有效利用，事中对经营活动完成和资源使用情况进行分析和监督，事后进行评价和反馈，及时改善和调整经营活动和财务结果，使各项活动朝着既定的目标稳步前进，推动集团企业实现战略目标。
（二）全面预算管理的内容
全面预算管理包括三项内容，一是经营预算，是对企业日常各项经营活动的预算；
二是专门决策预算，是对企业重大的或不经常发生的、需依据特定决策而制定的预算；
三是财务预算，是关于企业财务状况、资金流动、经营成果的预算。
（一）集团企业特点
集团企业是以一个或少数几个大企业为核心，由资本、产品、技术或契约等利益关系为纽带连接起来的，具有共同经营战略和发展目标的多级法人经济联合体。作为由众多成员企业组成的群体，集团具有跨行业、跨地区甚至跨国经营的特点，规模巨大，各成员公司有自己的经营权，且与母公司的关系并不相同，如有全资、控股、参股、联营子公司，因此对于集团母公司而言，其管理主体异常复杂，集团管理的重点更加突出宏观性和战略性。
（二）全面预算管理的特点
除具有单一企业预算管理的特点外，集团全面预算管理更加突出战略性，服务于集团战略，通过预算管理实现集团核心层对各子公司的控制，以管理和控制重大的、关系集团全局的、持续时间长、决定或严重影响集团发展前途的经营活动。
目前，国内大部分集团企业都建立了全面预算管理体系，但是很多集团只是流于形式，未能真正达到全面预算管理的效果。
（一）大部分管理层对全面预算管理不重视
由于集团企业管理层级多，则管理干部多，要做好集团企业全面预算管理工作，需要所有最小管理单元都做好自身的预算。每个最小管理单元预算做的好坏，取决于这一管理单元的主要管理者，但大部分单元主要管理者对全面预算重视不够、认识不足，甚至认为预算就应由财务部门来完成，本部门只需要配合即可，缺乏大局意识、统筹意识、不能做到亲历亲为，对全年的工作规划不清晰，具体事项了解不细致，全由执行层员工负责预算，致使本单元预算偏差大，汇总至集团母公司的预算不准确，最终导致集团预算实际完成与预算目标相差甚远，造成经营决策失败，集团利益损失。
（二）集团企业间沟通困难
集团企业各分子公司都是一个利益团体，自负盈亏，都会优先考虑自身利益，然后才考虑集团整体利益。一般情况下，预算编制前，集团高层会先与各预算部门就战略方向和战略目标进行沟通，但预算实施时，各企业还是会从自身企业利润角度，希望少承担任务，多获得成本费用预算，如，上级企业总希望下级企业多创造销售收入、净利润等，下级企业则希望上级企业少分派任务，同级企业间还会相互对比，总认为自己企业承担多，而兄弟企业承担少，各自都站在自身的利益角度，各说各有理，无法达成一致。在沟通无果后，为了使预算能够执行下去，上级企业则会对下级企业施压，下级企业诉求未得到满足，影响其团队士气和创造性，最后导致经营任务难以完成，损失集团整体利益、降低集团市场竞争力。
（三）全面预算管理组织体系不完善
全面预算管理组织体系包括预算决策机构、工作机构和执行机构。部分集团企业的预算管理组织体系设置不完整，即使设置齐全，但未充分履行其职责、流于形式，未能发挥其真正作用。目前，大多数集团企业的预算管理委员会和预算管理委员办公室，其职责基本都是由集团财务管理部来履行，财务管理部则以兼职的心态来从事这项工作，并不能完全把全面预算管理对企业的意义传达出来。另外，财务管理部与其他职能部门属于同一级别，缺乏权威性，也达不到企业战略高度，不能综合平衡预算方案和协调解决预算编制和执行中的重大问题。
（四）全面预算的编制不规范
许多集团企业预算编制以财务管理部门为主，其他部门参与度低，很多部门是以完成工作任务，而不是以完成公司战略目标和部门目标的心态来编制预算。预算编制时只编制确认的收入，对于不确定的收入，不进行合理预估，就不计入预算编制的范围，同样，对于历史发生过的非常规成本和费用，不管本年度会不会再次发生，也不进行有效预判，全部计入本年度预算范围，这就导致预算编制时低估了收入和高估了成本费用，致使预算编制目标偏差大，影响集团企业经营决策。
（五）全面预算执行不到位
全面预算执行阶段主要包括预算分解、分析、控制和调整四方面内容，集团企业预算执行不到位也体现在这四方面：一是预算目标下达不科学，上下级企业未能对市场充分预判和沟通，导致预算目标与实际相差甚多，太高会使预算部门员工缺乏信心，不管多么努力都不能完成，团队士气低下，反之太低，员工很容易完成，无法激发员工的潜能，不能为企业创造更大的价值。二是预算分解不够详细和具体，例如，员工薪酬包含工资、奖金、福利、社保、住房、加班费、各类津贴补助等，各项薪酬都有自身的执行政策和规则，需进一步细分才能使预算更准确。三是预算分析不及时、不透彻，导致无法准确获得预算偏差原因及相应解决方案。四是预算调整依据不充分、方案不合理，预算调整的大多数原因都是在编制预算的时候，未充分论证项目的可行性、未合理估计项目资金的需求量等。预算执行不到位会使集团企业战略目标无法达成。
（六）全面预算考核不合理
大部分集团企业预算考核存在三方面问题：一是、预算考核制度建立的不具体，无法真正发挥其作用。二是、预算考核只以预算目标达成情况来考核，而不从预算全过程进行考核，忽视了预算中很多细节，目标性太强，必然导致预算管理工作不扎实，即使侥幸完成预算既定目标，也会给企业带来很多经营风险，影响企业未来发展。全面预算管理的目标不仅是预算目标的完成，更多的是使支持企业战略目标的实现。三是、预算考核过程不公正、不客观。
（七）全面预算信息化水平有待提高
随着国内技术不断进步，集团企业可以通过信息系统来提升企业的管理效率，预算信息系统与财务核算系统、报表系统、ERP系统和人力资源等系统衔接，可以很大程度提升企业工作效率和信息的准确性，但目前系统间衔接仍存在很多问题，例如，预算事项繁多，但是会计科目却有限，无法一一对应，通过预算管理系统中的预算事项准确抓取会计核算科目，这非常关键，目前还不能通过预算信息系统完全自动结转核算数据，仍需人工核对，难免核算还会有偏差，导致预算目标不够准确，影响经营决策。
（一）加强管理层对全面预算管理的重视
集团企业层级比较多，要使各级管理层都重视全面预算，需要做好几点：一是、应要求所有预算部门的一把手和预算员参加全面预算启动会。预算启动会上，主管预算的集团领导应该汇报当年预算目标完成情况，预算编制、执行和考核中遇到的问题，未来一年或者三五年企业的战略目标，以及要完成这个目标，各部门要付出的努力，完不成目标，各部门要面临的困境。二是、应通过市场择优选择各级管理层的第一负责人，第一负责人应具有长远的战略眼光和大格局，能统筹规划好本部门各项工作，尤其能整体把控部门内收入和成本费用。三是、预算编制、执行、调整，需确保各级管理层第一负责人进行了审批，不能由他人代为审批，落实第一负责人的责任。四是、要健全预算考核机制，全方位考核，越详细越好，最好能与各级管理层的个人绩效直接挂钩。
（二）加强集团企业间沟通
集团企业间的有效沟通能够促进全面预算目标的完成，提升企业管理水平，促进集团战略目标的实现。要使集团企业间能够有效沟通，可以从以下两方面入手：一是、对上下级企业来说，预算指标需分配合理，指标数应是集团经过充分认证，确认可行的。许多企业都喜欢定高目标，这非常不利于沟通，下级企业会带着情绪与上级企业沟通，大多数情况下会谈崩。因此，预算目标一定要定在合理范围内，上下级企业才能心平气和的沟通，沟通才会有效。二是、对同级别的兄弟企业，预算指标分配上一定要公平公正，分子公司之间可能会由于经营环境、市场、业务、位置等因素，存在差异，集团总部应综合分析各分子公司的优劣势，做出合理的指标分配方案，使各分子公司切实感受到集团总部是一视同仁，没有偏颇，可以避免各分子公司心存不满，找集团总部讨说法的现象。
（三）完善全面预算管理组织体系
预算管理委员会是全面预算管理决策机构之一，集团企业应设置预算管理委员会，并且应全面履行预算管理职能，发挥其引导性和权威性，监督预算管理工作，才能真正发挥全面预算管理的作用，提升企业的管理能力。
（四）规范全面预算的编制
集团企业应选择“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合式预算编制程序。对于每一个独立的预算企业，每个部门应依据历史时期的实际经济活动及企业总体目标，把本部门的预算指标控制在一个合理范围内，并由各部门负责人审批确认后，上报给企业财务部，各企业的财务部门应结合集团总部分配给本企业的预算指标和企业自身经营情况，对各部门的上报的预算进行审核，审核无误后，报企业负责人审批后，上报给上一级企业，经上下级企业相互沟通，提出修改意见，通过严格而公正的预算审批形成最终预算。
（五）加强企业全面预算执行
要做好预算执行工作，需要做好以下几点：一是、集团各企业的预算目标须在合理范围内，不能太高或太低，只有预算目标合理，各企业才会调动企业各项资源，合理安排各项经营活动，朝着预算目标努力。二是、各企业需对预算指标进行详细分解，预算指标分解的越详细越好，保证企业各项经济业务都纳入了预算范围，最大限度降低预算偏差。三是、预算分析要及时准确，能很好的反应预算编制和执行中的问题，对发现的问题，及时制定解决方案，必要时，对预算进行调整。四是、当实际和预算存在差异，调整预算也是必要的，但调整依据要充分、方案要合理。
（六）建立合理的预算考核机制
要使预算考核机制真正在集团企业发挥作用，需要做好以下几点：一是、应该建立预算考核制度，考核制度不能太宽泛、形式化，需具有针对性和可执行性。二是、预算考核需贯穿于全面预算全过程，不能针对每一项指标或某一预算阶段进行考核。三是、预算考核必须公平、公正、公开，奖罚要分明，以客观事实为依据，应从各个维度进行，可以借助绩效管理方法平衡计分卡进行预算考核，让全员真切感受到全面预算与自己息息相关，能够自觉的、积极的、主动的参与到预算工作中。
（七）提升全面预算信息化管理水平
要提升集团企业预算信息化水平，首先应建立预算信息系统，需包括预算编制、审批、执行、分析、调整和考核等模块，能有效记录预算管理全过程，达到及时反馈和监督的作用。其次需提升预算信息系统与其他信息系统之间的衔接，使各信息系统间的数据能共享，提升集团企业经营效率，如，与会计核算系统进行链接，可以有效提升会计核算的准确性和及时性，提高会计核算的水平，加强预算信息系统与人力资源系统相连接，可以实现绩效考核数据共享，有效提升绩效管理水平。
由于集团企业自身特点，全面预算管理必然对未来集团企业管理有很大帮助。通过全面预算提供的总体计划，各层级管理者的决策制定就有方向和标准，预算执行过程也能优化企业管理流程，大大提升了企业的管理水平。实际预算管理工作中，总会存在这样那样的问题，不同集团企业的问题也不尽相同，通过研究不同集团企业的组织结构、经营模式、业务流程和管理方式，本文提取了全面预算中部分共性问题，并给出对应的解决对策，能够帮助部分集团企业提升全面预算管理水平，提高企业经营效率，确保企业目标实现。虽然部分集团企业全面预算管理整体水平还不错，但是每个企业都会有其独特的问题，需要企业通过不断学习全面预算管理的理论知识以及工作实践，结合企业具体预算问题，不断探索和研究，有针对性地解决问题，构建适合集团企业自身的全面预算管理体系，提升企业管理水平，增强企业市场竞争力，促进企业战略目标最终实现。
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