香港地铁运营管理给我们几点启示

　香港地铁运营管理给我们的几点启示

　摘要：本文着重从香港地铁完善的交通疏导，行之有效的程序手册，果断、可靠、高效的调度指挥系统,系统化、自动化程度较高的信息化建设等方面,介绍了香港地铁运营管理的情况,分析其运营管理的成功经验及对我们运营筹备的启示和借鉴。

　关键词：香港地铁　运营管理　经验　启示

　1 香港地铁概况

　港铁公司前身为香港地下铁路有限公司，于1975年成立。2007年底与九广铁路公司合并后，改称香港铁路有限公司，运营香港市区铁路、机场快线、屯门轻轨及往返广东省、北京、上海的城际客运服务等；

　2000年在香港联合交易所上市，具责任为投资者带来合理的商业回报。香港特别行政区政府为港铁的大股东，占有超过76%股份。

　现地铁运营共有9条市区铁路线、1条机场快线和屯门轻轨共11条路线，总长约218公里，152个车站，周日日均运量超过430万人次，占香港公共交通总运量的42%，是世界上最繁忙的铁路系统之一。

　列车准点度、可靠度均达 99.9%，超越政府在营运协议中规定的标准，同时还超越公司自身制定的更严格的服务指标；根据国际都市铁路联会(Comet)于2007年发表的标准借鉴，港铁公司在顾客服务、服务可靠性、业务表现，以及安全方面均保持领先地位；而在市场推广、品牌及提升乘客认知度获得外界广泛嘉许。

　1.1 香港地铁运营组织架构介绍

　香港地铁公司是由香港特别行政区政府全资拥有的机构，其董事局成员一律由香港特别行政区行政长官委任。

　主席兼行政总裁之下设六处(Division)三部(Department)，即车务处、工程计划处、人力资源及行政处、财务处、法律及合约处、物业处和审计部、市场部、公司事务部。

　六个处的负责人被董事局委任为执行总监，6位执行总监组成执行总监会。执行总监会在主席的领导下，就公司业务的管理直接向董事局负责。执行总监会定期向董事局汇报其职权范围内的事务情况，以便董事局成员能对公司的整体事务作出检讨。

　主席兼行政总裁之下设六处三部，而每个处之下又设若干个部，部下再设组(Section)，组下再设分组或队(Team)。地铁运营的机构为车务处（即我们的运营分公司），其职责为：负责所有既有地铁线路的运营和维修管理，并参与新线策划。车务处之下设有铁道车辆维修部、基建维修部和车务部三个部门。

　图1 香港地铁运营组织架构

　其中显著不同于我们的就是将车站内所有机电设备(信号及通信系统除外)的第一线维修放在了车务部门。

　1.2 香港地铁控制中心介绍

　1.2.1 概况

　青衣控制中心面积1000㎡，目前控制7条线，预留了2条线的控制空间。负责24小时连续监视及控制所有地铁线路的行调、电调、环调，并负责事故处理及与公司内、外部保持联系。

　图2 青衣控制中心

　1.1.2 功能定位

　监督和调控正线列车运营

　处理事故及紧急事件

　设备系统的监督和调控（供电、BAS、FAS、AFC）

　发放车务消息，即所有内部和外部的相关方通信，特别是在非正常运营和紧急情况下。

　1.1.3 控制中心管理架构

　在控制中心经理之下设有控制室总主任、行车控制主任、通信控制主任、系统维修工程师、电力调度主任和环境调度主任等多个岗位。除控制中心经理1人按正常8小时上班以外，控制中心其它岗位人员全部实行24小时轮班制，每班8小时。在每一班之中，设控制室总主任1人，行车控制主任10人(每人负责半条线，机场铁路算一条线)，通信控制主任4人，系统维修工程师2人，电力控制主任和环境控制主任各2人(1人负责市区线，1人负责机场铁路)。

　图3控制中心管理架构

　其中控制中心总主任（8人）：行政管理2人、事故处理6人。其职责为：

　——值班主管

　——做出决定（行车控制主任作一般决定）

　——调配资源

　——联络公司管理层及外界

　——认定或消除危险

　控制中心工程师（技术支持）5人。其职责为：

　——统筹车务工程及维修

　——管理车务控制中心工程人员

　——技术支援

　——工程联络人员

　——跟进故障，看是否影响服务

　2 香港地铁的几点体会

　2.1 完善的交通疏导

　2.1.1 “同台换乘”

　香港地铁最大的特点就是不同线路之间的“同台换乘”体系（即我们所说的“零”换乘或“无缝”换乘），“同台换乘”极大方便了乘客，也减少了乘客在车站内的停留时间，提高了地铁的运行效率。

　受益于前期轨道交通路网规划的前瞻性，线路间的换乘均采用两线间并行或小角度斜交的方式趋向于并行，从而实现线路间的平行换乘或多点（多通道）换乘。我们实地体验了港岛线与荃湾线（中环站、金钟站）、观塘线与荃湾线（太子站、旺角站、油麻地站）的换乘。

　港岛线与荃湾线换乘

　港岛线与荃湾线在中环站和金钟站均可以实现换乘。

　在金钟站从柴湾—金钟—荃湾双方向的乘客进行换乘均只需要在下车后平行走到对面列车上即可实现不同地铁线路之间的同站台换乘，换乘非常方便。

　中环站荃湾线与港岛线为小角度斜交，其中荃湾线为尽头站，列车在站前折返，港岛线为左右线上下重叠，乘客在3号站台（港岛线往柴湾）实现换乘由于未实现同站台平行换乘，换乘较为不便，但由于两条线间已在金钟站实现了较为方便和充分的换乘，故所带来的不便较为有限。

　在中环站还可以同时实现与机场快线和东涌线的香港站实现付费区通道换乘，乘客可以不用通过出入站闸机即可换乘相应轨道交通线路。

　观塘线与荃湾线的换乘

　观塘线与荃湾线在太子站、旺角站、油麻地站均可换乘。

　太子站、旺角站观塘线和荃湾线均为左右线重叠，其中太子站可实现荃湾站—太子站—调景岭站之间的双向多通道同站台平行换乘，而旺角站则可实现中环站—旺角站—调景岭站之间的双向多通道同站台平行换乘，从而在两条线间实现了接近完美的无缝换乘条件。

　油麻地站观塘线在下、荃湾线在上，亦可实现两条线路间的换乘，但需要乘客乘坐扶梯上/下一层楼之后方可实现线路间的换乘，由于观塘线和荃湾线已在太子站和旺角站实现了接近完美的无缝换乘条件，本站的换乘客流较少，给乘客带来的不便亦有限。

　2.1.2 地铁与公交枢纽的无缝衔接

　在香港，地铁出入口往往直接对接公交换乘枢纽、港湾式公交停靠站、的士停靠站、停车场等，公共设施的无缝衔接达到了很高的程度。

　2.1.3 便捷的人行系统

　配合轨道交通的发展,确保车站的人行接驳设施及附近行人网络能提供合适及安全的步行环境,让乘客及市民能方便、快捷及安全地往来主要的目的地,充分达至推展轨道项目的成效。

　香港的地铁配备了大量的人行隧道、人行斑马线及步行街、人行天桥、行人自动扶梯及高速垂直升降机、人行交通导示标志等完善、发达的车站人行接驳系统，极大地方便乘客。

　2.2 运营管理的文件及程序手册

　任何工作都有其一定的工作程序及规则，从管理及使用的角度就会编制相应的文件及程序手册。对于复杂的系统来说程序手册就显得尤为重要。地铁是一个庞大的系统工程，从其牵涉到的系统范围及运营管理的复杂程度来看，一个地铁公司相当于一个缩小的铁道部，它麻雀虽小，五脏俱全。为了使地铁能正常运作，就必须要有一套行之有效的程序手册。

　 香港地铁在其第一条行车线一修正早期系统通车之前开始编制车务处程序手册，以后陆续补充完善，于94年开始又根据IS09000的标准对原有程序手册进行全面的整理、改良和修订，形成了现有的车务处程序文件体系、程序手册。

　 车务处程序手册是在地铁公司的安全政策之下建立起来的，它又分为处级程序、部门程序、组别程序及参考手册四个层次。其最基本的几份程序手册是：

　 （1） 规则及程序手册；

　 （2） 行政手册；

　 （3） 意外、事故及紧急程序手册；

　 （4） 恶劣天气手册；

　 （5） 车站运作手册；

　 （6） 中央控制室运行手册；

　 （7） 客车司机手册；

　 （8） 维修列车司机手册。

　 在94年开始的车务处程序手册修订过程中，不但遵照了IS09000标准且还根据顾问公司的建议进行了“资讯结构化处理”，资讯结构化处理有以下优点：

　 （1）采用形式一致、从读者角度出发及简单直接的写作方法：

　（2）利用调查结果归纳出了一般读者翻查、处理及应用资料的模式；

　 （3）为编者提供分析、组织及铺排资料的技巧；

　 （4）所有编者利用同一电脑文章范本，确保编写形式一致。

　 （5）只载录读者必须知道的资料；

　 （6）以执行职务和资料容易查阅为着眼点；

　 （7）加插图表辅助说明。

　经过修订之后的车务处程序手册可以说是一套内容全面、使用方便的行之有效的文件，它使得车务处运营和维修任何一个岗位的员工都有章可循，员工在任何情况下都有把握采取适当的行动来处理，从而减少了员工在工作上出错的机会，也就提高了地铁的整体安全及服务品质。

　2.3 果断、可靠、高效的调度指挥系统

　香港地铁的调度指挥中心是中央控制室，负责7条线路的日常行车指挥工作，维持列车按时刻表的要求正常运作以及在非运营时间内进行施工维修安排(调度工程车运行)。

　中央控制室人员的招聘非常严格。控制室总主任、行车控制主任是从具备5年以上现场实际工作经验的人员中招聘。所有应聘人员都要经过考评小组的严格考查、测试和面试等综合考评，然后从具备丰富的运营经验和综合素质的人员中挑选出最佳人选。

　对初入中央控制室工作的员工，首先要进行心理素质的测验。由于他们将在特殊的环境(紧张、有压力、突发性)下工作，除了要求掌握业务技术外，还要具备良好的心理素质，要求他们头脑灵活，思维敏捷，应变能力强，具有清晰的分析能力和独立工作能力，能及时处理随时都有可能发生的各种事故或突发事件。然后，再到培训中心进行理论学习和到现场观摩学习。因为对地铁有关设备的性能、原理、功用、操作程序以及全线环境(包括车站、车厂、列车、线路、坡道)的充分了解和熟悉，是从事中央控制室工作的必备基础。最后，到中央控制室进行为期3个月的跟班实习，经理论和实作考试合格，才能正式成为中央控制室的一员。

　香港地铁是十分繁忙的，中央控制室的工作不能有丝毫的疏忽和差错。在非运营时间，中央控制室还要进行施工安排，施工完毕后执行线路出清程序，送电前还要做好道岔开通试验，确保安全。当运营线上的列车或行车设备发生故障或事故，致使列车服务受到干扰时，行车控制主任要果断地采取各种应急处理措施，及时地作出调整，恢复未受影响区段的行车，将列车服务受到的干扰减至最低;通讯联络主任立即通知相应的故障报告中心，派出人员赶往现场进行抢修，环控调度员、供电调度员在发生火灾或牵引供电故障时，向行车控制主任提供建议，协助处理故障或事故，确保消防、通风、供电系统畅通。

　每半年，每位中央控制室的员工要到培训中心进行两天时间的《列车重温课程》的轮训，此外再根据每位员工的职级和个人需要，参与人力资源部统筹安排的培训。平时，中央控制室还要定期进行有针对性的故障、突发事件或事故发生后的应急处理模拟演习，务求使每一位员土都能掌握调度列车运行的操作技巧和处理事故的应变程序。他们还将经常出现的故障、突发事件、事故分门别类地编写出来，并制订出相应的应急处理程序，发给大家相互学习。这样，各岗位的员工对有关工作都能做到融会贯通，提高处理故障、突发事件和事故的能力，确保中央控制室始终保持高效率地运作。

　2.4 香港地铁车厂DCC的日常运作模式

　2.4.1 香港地铁车厂

　九龙湾车厂车辆维修和车厂领域由DCC负责日常管理，SME（轮值工程师）是DCC的负责人， DTC（车厂调度）听从SME的指挥，服从SME的工作安排，在车厂内担任管理员角色，负责监视厂区车辆位置及线路状况，协助SME完成调车和转轨作业计划。隔离开关的管理由OCC负责，供电专业人员进行操作。车厂调度的行政关系直接划归车厂，接受车厂经理和SME的领导。

　2.5.2 司机、DTC（车厂调度）、SME

　DTC要向SME汇报车辆位置状态和线路状态，及时安排SME提出的各种调车、转轨及相关辅助作业，SME对车辆的技术状态最为清楚，列车在运营中所出现的各种故障，OCC会及时详细向SME报告，DCC会及时将故障登录下来，并做跟进和处理安排，对司机提供技术支援，但正线的一切指挥权在OCC。为了及时处理车辆在正线运营时出现的突发故障，尽可能降低车辆故障对运营所造成的影响，香港地铁专门设置4名游动跟车人员（Car Examiner），分为白班和中班，每班2人，他们均是由故障处理能力很强的技术员担任，原归设计部门管理，现在也划归车厂。

　SME的经验丰富，尤其是处理突发故障，有较好的技能，而车厂调度、检修调度、司机的经验和技术水平却有待于进一步的提高，需要进一步加强对他们的培训，这也是我们这一次考察感受最深的方面之一，另外，如何进一步加强检调、行调、司机之间的配合，确保行车安全，保证正常运营，也是我们在以后的工作需要解决的难题。香港地铁车辆司机室就张贴了SME的电话号码，以方便司机及时以DCC沟通。

　2.5 运营设备信息化、自动化

　香港地铁公司还不惜投入大量的资金和人力、物力，不断添置先进设备或更新原有系统，以满足日益增长客流量的需要。如1989年，引进加拿大的自动列车调度系统ATR设备，分期在观塘线、荃湾线、港岛线上安装，投人使用后大大提高了行车控制主任的工作效率，使列车按时刻表的要求均衡地运行；1995年1月开始，分期在观塘线、荃湾线、港岛线上安装法国新一代的列车自动控制系统"SACEM"，取代自1979年10月通车以来一直沿用的列车自动控制系统。这套先进系统在1998年6月全部投人使用后，使列车的行车间隔时间由原来的112 s缩短为95 s，两列车的最少安全距离也由原来的135 m缩短为44 m。

　工务行车管理系统(ETMS)、运营文档发布系统(OPDS)、运营数据管理系统(ODMS)、工作日志管理系统(JRS)等一系列的信息系统在地铁运营各业务环节的运用,对提高各部门工作效率、降低运营成本、提升地铁运营服务水平具有重要作用。

　工务行车管理系统(ETMS)主要对隧道内作业进行管理,减少工作冲突,合理安排有限资源,提高作业效率。其主要功能有:工程作业计划提交(包含作业计划时间、地点、人数、防护要求、停电要求、工程车等)；作业计划审核；对各部门提交作业计划进行编排，调整有冲突作业计划(香港地铁公司在该环节引用人工智能(AI)，利用AI自动检测、调整、合并有冲突作业计划)；每周行车通告发布；每晚作业前在车站请点及请点审批；进行隧道内作业；作业完成后进行消点；自动电邮通知。

　在提高施工组织安全与效率上，建立施工管理数据库，需施工的部门向策划组提出申请，已发布的施工计划由策划组导入数据库系统中，在OCC调度员、车站和车厂值班室的电脑上均可显示、登录及操作，工程主管或“合格人员”到车站或车厂控制室办理，值班人员电话联系行调，行调在其施工计划表上填入同意施工开始时间，在车站或车厂控制室的电脑上看到行调同意施工的时间信息，即可开始施工，施工完毕填上结束时间，系统还有自动统计分析的功能。大大地提高了施工组织管理的安全、可靠性和效率。

　重视运营信息的发布

　设备上：OCC直接对车站、车厂用“电报机”的方式——OCC编辑发送，车站、车厂直接打印，不但使现场及时获得运营信息，而且大大减少行调使用调度电话的时间，腾出时间来监控列车运行；OCC对各级领导的应急信息，使用移动通讯网络进行群发。

　人员上：设2名（负责7条线）通讯主任专门负责运营信息的收集、编辑和发布，行、电、环调和值班主任专心组织列车、设备运行监控。

　3 对运营筹备工作几点有益的启示

　（1）电、环调合岗是未来地铁的发展趋势，合岗后的电调与环调在业务上相通，符合我们对岗位的要求，进而也会节省很大的人力资源。但对于处于第一条线开通的地铁，电、环调的合岗却需要一个逐渐发展的过程，是一个必经的阶段。在控制中心增加相应专业的技术支持力量，以便应急处理时提供技术支持，同时也可以进行日常的专业管理与培训。

　（2） 运营信息的收发是OCC三大功能之一，成熟地铁对于运营信息的传递非常重视。尤其是初期，由于各信息流程及环节还处于磨合阶段，信息能够及时的上传下达亦显得十分重要。因此，我们一开始应从信息收发的硬件和软件上进行合理配置，建议设立信息调度和使用现代化的通讯系统，设法让行调、值班主任把主要精力放在应急处理上。

　（3） 施工管理信息化不但为施工计划编制、实施提供安全审核屏障（电脑条件逻辑判断），而且解决施工计划申报、审批、请销点繁琐，效率低下等其他运营地铁普遍存在的问题；同时，可以最大限度地满足开通后由于运营时间延长的情况下、维修施工作业时间的需求。但该系统一般在运营开通后实施，只有在开通后逐渐优化了施工作业流程，方可根据实际需求开发出安全、可靠的施工管理系统，提高施工管理的效率及安全保障。如若一开始就根据其他地铁的经验及初期我们模糊的需求而开发出的施工管理系统，那么，之后我们的施工组织与管理就只能依靠系统固化的流程去执行，而使得初期部分处于磨合期的流程及作业就相当的被动，给初期的施工组织与管理带来较大的不变，还会带来后续的系统改造，有违我们的初衷。

　（4） 香港地铁的列车准点度、可靠度均达99.9%，在他们的运营理念中，五分钟及以上才统计为晚点，运营部门不会因为小间隔的晚间而承担责任，有了一个相对宽松的调整晚点的时间，反而更能保障运营服务。而相对于服务对象-广大乘客来说，也接受了五分钟之内的晚点为正常的运营服务。建议我们初期在统计晚点的时候，能给予一个相当宽松的时间，以提高我们的运营服务水平。

　（5） 港铁目前已将车站内所有机电设备(信号及通信系统除外)的第一线维修放在了车务部门，设备的维修与使用合而为一，由车站人员进行，使得设备的操作者对设备的性能及状态有了更加深入的认识与掌握。这也是更多成熟地铁发展到一定阶段所采取的管理模式，对于我们初期还不适用，需要一个逐渐发展、逐渐过渡的阶段，但同时给我们的管理有了一个指导方向与思路，建议在初期我们可以尝试着将一些设备的日常维护与简单维修交予车站人员。

　（6） 港铁的应急体系已相当成熟，各个岗位的应急处置能力及联动协作非常强大。建议我们初期在搭建应急体系的同时，以组建西安地铁应急指挥中心为目标，从成立专门的应急指挥组织机构、组建专业应急救援队、配备应急救援设备器材、研究应急指挥信息报告、发布流程及管理等方面开展应急管理及处置的软课题研究。在经过一段时间的试运营，应急管理及处置流程逐渐明确后，加强开发应急指挥平台（系统）、构建应急预案体系等应急事件管理方面的信息化与辅助决策建设，进而完善西安地铁应急指挥体系。而在应急体系的建设与完善的过程，运营中心作为突发事件的应急指挥中心和运营信息的收发中心，无论是港铁，还是台北捷运，亦或内地成熟地铁，无不是以地铁运营的中央控制中心的人员为主进行研发与完善。

　（7） 港铁在初始设计的时候，就以便于广大乘客、提高服务品质为原则进行工程建设与运营管理。其完善的交通疏导赢得了世人的口碑，国内地铁都以其为榜样，深圳地铁在设计初始，吸收了港铁的无缝换乘、无缝衔接、人行系统等便利的疏导理念，建议我们在今后的新线设计时也可以考虑引进这种同台换乘的方式，以及在车辆段内设站台，服务我们的工作人员，作为服务广大乘客的服务人员也应该是我们服务的对象之一。

　（8） 在各大成熟地铁，心理素质的测试及疏导已作为员工选拔及培养的重要方式，尤其是作为行车指挥与应急处置的中央调度员。在以后运营过程中，某些岗位，尤其是行车岗位，存在很大的紧张情绪及心理压力。一些突发事件的发生或许会影响当事人很长一段时间，甚至给其一生都留下心理阴影。加强员工的日常的心理培训及心理疏导是员工健康、向上发展的基石，尤其重要。建议公司在今后的培训中加强心理素质方面的培养与提高，招设一、两名专业的心理师为员工进行解压、疏导。