TCL的海外并购——启示与思考:TCL并购
时间：2019-05-16 03:19:32 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
摘要：截止2011年11月，中国并购市场再创新高，1-11月中国企业实现海外并购106起。战略性海外并购已成为中国企业最有效进入海外市场的手段.面对如火如荼的海外并购，我们很有必要重新审视一下曾轰动一时的TCL的海外并购。2003年和2004年，中国的TCL公司分别并购了德国施奈德公司、法国汤姆逊公司、阿尔卡特公司。虽然并购没有达到预期的效果，但从中得到不少启示。
关键词：海外并购；TCL；施奈德公司；阿尔卡特公司；汤姆逊公司
一、导论
全球经济震荡导致资产价格降低是中国企业海外并购意愿加强的主要原因。尤其是资源类资产，价格降低时很多企业都愿意进行收购进而完成产业链的整合。其次，人民币不断升值，致使购买力增强也是并购增多的又一原因。未来，随着国内经济持续强劲发展，将会为中国企业并购意愿注入更多动力。然而，早在2003和2004年,中国企业的海外并购还是一个比较新的现象。中国加入WTO之初，为了提高中国企业的竞争力，培养其对抗外国企业的能力，政府放宽了企业进入海外的相关法规，制定了“走出去”的政策，积极鼓励企业进入海外。在这种情况下，中国企业的海外并购活动有了较大飞跃，如海尔集团在美国开设工厂，四川长虹集团通过美国代理商将彩电出口到海外，TCL集团通过收购海外企业品牌等等。其中TCL公司在法国和德国的并购行动格外引人注目。
二、TCL在欧洲进行的三笔并购
1.购买德国施耐德公司
2002年9月，作为TCL国际化的首次尝试、TCL国际持股公司购买了位于德国Duekheim的老牌电器制造商施耐德公司。该公司已有113年历史，因破产，TCL仅用了820万美元将其收购。这次收购包括了施耐德的厂房、连锁店在内的的销售网络、大型超市，电子商务和一系列商标使用权。施耐德公司拥有三条彩电生产线，年生产能力为100万台，2001年的销售总额为2亿欧元，主要销往德国、英国和西班牙。TCL想通过这次并购，用施耐德公司的品牌使TCL在世界范围获得销售网络，并通过这种并购行为把自己的品牌打入欧洲市场。
2.并购法国汤姆逊公司
2003年11月，TCL和汤姆逊电子共同出资5亿六千万美元，成立了合资公司TCL-Thomson Electronics(TTE)。作为中法两国政治友好的象征，两国总理一同出席了签字仪式，引起世人瞩目。TCL将位于中国国内、越南及德国的彩电、DVD工厂、研发中心和销售网等资产注入到合资公司。汤姆逊公司将位于法国、墨西哥、波兰和泰国的电视厂房、所有的DVD业务、所有的电视研发中心和DVD研发中心注入到合资公司。此次并购就像结婚一样，很好地将TCL的成本优势和汤姆逊在欧洲及北美的品牌影响力、销售能力、技术开发能力有效地结 合起来。当年关于此次并购，TCL有如下预期：发展中国家的企业TCL如果控制了发达国家的老牌企业汤姆逊的电视品牌，今后就会摆脱成本优势，可以确立品牌优势。
3.并购法国阿尔卡特公司
2004年10月，TCL通讯公司和阿尔卡特公司共同出资1亿2800万美元，创立了生产销售手机终端产品的合资公司TAMP(TCL and Alcatel Mobile phones Limited)。两国总理共同出席了签字仪式。阿尔卡特公司的手机终端产品生意虽然连年亏损，但在整个公司所占比例较低。因此，阿尔卡特决定将该部门卖给TCL。TCL最初拥有55%股份，2005年5月开始从阿尔卡特公司追加购买股份，2006年已经拥有95%股份了。
TCL的主要动机是在技术和市场相关资源的参与，并通过参与轻易获得阿尔卡特手机生意专利。另外，TCL想通过这次并购而拥有与手机终端产品业界老大诺基亚和摩托罗拉匹敌的品牌影响力，通过创立合资公司锻造打进西欧、中欧、非洲和中东市场的能力。但是，和并购汤姆逊一样，2005年9份，TAMP公司就已经出现1亿6600万美元的巨额赤字。不仅如此，阿尔卡特公司的员工们和TCL管理者之间，就经营的价值观、人品、个性、企业文化等方面的冲突不断发生。
三、促使TCL进行海外并购的原因与动机
促使TCL进行海外并购的原因有成本优势、交易专家的存在等。
1.生产成本的优势及充足的资金
作为中国企业最大的经营资源是低廉的劳动工资。西方的竞争对手经常为削减开支而痛苦。TCL等中国买家通过将发达国家的企业购入，可以充分利用其生产成本的优势。
2002年以来，TCL在国内彩电市场上占有19%的市场份额，而且是1998年至2003年期间中国唯一一家持续占有市场份额和持续盈利的的电子企业。因此，其积蓄了大量资金，可以进行对外投资。此外，中国政府给各大企业提供了便利的经济环境，可以利用政府对企业的赞助金制度。这是促使TCL进行海外并购的最大原因。
2.交易专家的存在
中国企业海外并购失败是由于缺乏相关并购经验。“在并购时中国企业往往准备不足，没能充分发挥自己的智慧，于是提出了高报价，另外也没搞清楚要购买的企业的业务是否跟自己合适。”（Theil 2006）一言以蔽之，中国企业的经营管理能力和购买手段还处于初级阶段。
中国的并购交易能力出现了两种动向。一是世界的主要投资银行开始为TCL等中国企业提供负责交易的专家。比如，TCL对汤姆逊公司的并购交易过程相当复杂，针对不并入合资公司部分的销售额及既定资产，两家公司特意拟定了详细的合同。TCL从世界优秀的投资银行那里学到了这种复杂的并购技术。二是像TCL这样的大企业从微软公司、Procter&Gamble公司以及Ogilvy&Mather等跨国公司搜罗人才，着实提升了公司的经营管理能力和市场运作能力。
3.品牌和其他市场资源
中国企业作为追随者，无疑欠缺妥善管理和运营国际商务的能力。从发达国家引进的现代管理技术只限于传统的、有形的和数量方面。但另一方面，由于过去的国营经济长时间在经营管理等软件方面忽视现代管理技术，没有考虑市场和消费者行为管理。市场研究文献称，大多数发展中国家谋求国际化的大企业都缺乏管理专家和管理能力。中国的企业往往处于产业链的最低端，不得不做一些来料加工等低技术含量的工作。其最有力的竞争武器是便宜的价格。有时价格比产品价值还要低，导致中国企业常因为盗版而成为被告。
中国的许多企业都热衷于追求销售额和市场份额。但是，对于完善市场部门和构筑自己企业品牌的意识较弱。进入海外市场时，也没能有效利用国际销售网络、售后服务以及独自的反馈资料。
中国企业在国内市场也在和外国的品牌进行激烈竞争。中国的消费者崇拜发达国家生产的汽车、手机、电脑和其他高科技产品。因海外产品性能和样式都优于国内产品，即使价格高些也受欢迎。年轻人当中，这种倾向尤其明显。为迎合这种倾向，TCL积极纳入外国元素，比如，用韩国女明星为手机做代言人等等。
四、从TCL的海外并购中得到的启示
1.TCL的收购计划缺乏合理的评估
目前我国企业并购的海外公司在交易前都已经伤痕累累，像TCL购入的汤姆逊彩电业务就亏损过亿欧元。难道说我们真的要为追求规模效应而吞下这么大的债务吗？从长远来看，大部分并购的资产并不能让股东受益。被并购方的评估值过高，往往让并购方的经营目标无法实现。像TCL收购汤姆逊彩电前就忽略了它严重的亏损原因是什么，只看重了它的技术及研发中心。因此在2003年的欧洲彩电市场开始转向平板电视的更替时代，TCL就高估了汤姆逊彩电业务的资产，导致自己要承担起这些不必要的多余债务。
2.国际经营方面经营价值观、个性与企业文化的冲突
要想使国际并购成功，很重要的一点是对异文化的整合。TCL的欧洲并购之所以失败，是因为没有能够很好解决国际经营中经营价值观、个性与企业文化的冲突问题。比如，阿尔卡特公司一贯实行基于预算的程式化经营，但TCL一方往往会临时做出决定。在选聘经营管理者的标准方面，法国方面向选用学历高的专业经理，而TCL一方则强调企业家的素质和实用主义。并购施耐德公司后，TCL不任用熟悉当地市场特性的当地的经理，并购汤姆逊公司后，双方围绕语言交流的障碍以及经理的报酬问题、产品战略问题等画了很长时间进行了调整。
3.构造方面的原因
TCL存在着收购后的技术应用等诸多问题. 从2003年开始，欧洲彩电市场开始迅速向平板电视更新换代，以飞利浦为代表的平板液晶电视产品迅速地降价，平板电视的需求大幅度提升。而TCL和汤姆逊则适逢彩电技术发生变革之际才彼此并购彩电业务。首先在产品上，TTE的营销人员发现跟不上时代了。欧洲消费者的嗜好变化快，由原来的显像管电视转为新型的数字LCD电视。关于这一点，TCL的李董事长也承认本公司应对的迟缓。但是，TCL对中间形态的背投电视很执著，其品质和设计根本无法跟LCD电视相比，市场上不可能畅销。TCL原本是通过电视制造业迅速成长的企业，像这种巨大失误是一种重大战略失败，是无法原谅的。
参考文献：
[1] Pang, Winnie (2006) “TCL Pulls Plug On Euro Unit to Focus on China”, Global News Wire - Asia Africa Intelligence Wire, November 1.
