【新经理培养，撬动领导梯队建设的杠杆】给我一根杠杆 撬动整个地球
时间：2019-04-18 03:21:27 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
大多数公司都不知道该如何帮助经理人成长，也坦承有这项困扰：美国麦肯锡公司曾针对全美五十家大公司中，位居公司前二百名职位的六千多位经理人做了一份调查，结果显示，只有百分之三的经理人认为，公司有效而快速地培养他们的才能。不论在工作轮替、传统的内部和外派受训，或是导师制度等方面，大多数经理人都认为，公司并没有用心培养他们成长。
有些公司以为，有才干的经理人可以自然地成长茁壮；有些公司则以为才干是买得到的。虽然企业的确有理由向外寻找高阶管理人才，却也必须有能力自行培养，特别是大量的基层经理人。没有能力培养人才的公司，通常也很难吸引好的人才来为公司效力。
新经理培养，为啥不能半点马虎
公司的业绩由谁决定？CEO还是CFO，销售VP还是营销总监？都是，又不全是。其实一线员工才是对公司业绩有最直接影响的人，他们担负着直接服务客户、制造产品的使命，决定着企业的生产力。那么又是谁来管理一线员工的生产力呢？基层经理。如果他们管理得好，一线员工的生产力就高。如果管理得不好，不仅仅对生产力有负面影响，甚至造成大量的人才流失。一句话常常用来解释人才流动：“因为公司而加入，因为上级而离开”。所以基层经理的管理能力，对公司一线专业员工的绩效表现影响巨大。
同时，基层经理也是公司领导梯队的基石，公司更高层级的管理者有很多是从基层经理中产生的。全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰在他的著作《领导梯队》(Leadership Pipeline)中提到，在大公司中，从员工成长为首席执行官，需要经历六个主要的领导力发展阶段，每个阶段都要经历3个方面的成长和转变——领导技能、时间管理、工作理念。第一阶段便是：从管理自我到管理他人，也就是从一线员工成长为基层经理的阶段。表面上看，这是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。如果这个阶段没有完成相应的成长和转变，当他晋升到中层管理者甚至是高管时，在管理能力方面的发展缺失会造成更严重的后果，甚至会阻塞整个公司的领导梯队，使得每个管理层级都相应下移，降低整个企业的效率。反过来，如果这一阶段大部分基层经理都能完成角色转变和能力提升，则企业就有了充足的管理人才储备应对未来的挑战。因此，帮助基层经理发展管理能力和管理理念是打造企业高效领导梯队的重要基础，对公司未来的发展影响巨大。
基层经理培养需要从上任初期开始，也就是刚刚从一线员工晋升为新经理的时候，这个转折点是一个管理者形成其管理理念和管理习惯的黄金时期。
新经理培养需要理念与能力并重
我们看到太多的书籍与文章讲述成功领导者的故事，人们崇拜他们的远见卓识，崇拜他们的坚毅果断，期待自己的上级、自己本身有一天也能拥有那样的领导品质。然而这些成功领导者是如何一步一步获得今天的成就的呢？似乎没有人关心，或者说这个路程过于漫长而曲折，也或许过于平淡而琐碎，不具备那些吸引眼球的故事元素，而被人所忽略。但这个过程对于未来成功管理者的塑造是有意义的，幸好我们还有一批学者和实践者关注这个过程，让企业能够更高效的复制这个过程，帮助有潜力的人成长为优秀的新经理和管理者。哈佛商学院的组织行为学系主任琳达·希尔教授就是这样一位学者，她带领研究团队长期贴身研究刚刚走上管理岗位的新经理，研究他们的业绩表现，他们的心路历程，他们的机遇和挑战，他们的成功与失败。她的研究成果不仅凝结成畅销书和经典培训课程，更应用于许多世界500强公司的新经理培养实践，帮助企业更好更快的建设领导梯队。琳达的研究成果显示，新经理的培养需要理念与能力并重，这与拉姆·查兰的观点不谋而合。在每一个领导力发展阶段，都需要养成新的工作理念，学习新的管理技能。
在工作理念方面，对新经理来说，最重要的转变就是要正确认识自己的管理角色，这一点说起来容易做起来难。拉姆·查兰在《领导梯队》中多次提到，如果不能进行工作理念的转变，就无法成功完成转型，导致管理者常常和自己的下属竞争，而无力承担自己的管理职责。无论是琳达教授的研究对象，还是我们日常培训工作中接触到的新经理，都表示他们上任后才发现新经理这个角色和原来预想的不太一样，让我们来看看常见的角色认知的落差（见表1）。
通过表1，我们看到新经理在对于管理角色认知方面常常会有一些假设，而这些假设在上任一段时间后就会被证明是不符合实际的。如果提前告诉他们这些错误的假设，将有助于新经理建立正确的管理理念。反之，如果新经理在上任前抱有不切实际的期待，当现实击碎这些假设时，他们往往会感到沮丧，郁闷，影响工作绩效，甚至将不满情绪转移给个别同事或公司，造成不必要的摩擦和冲突。
而转变工作理念，是学习新技能的前提。所有的新经理都会有一个倾向，越是优秀的个人贡献者，这个倾向越明显，那就是干自己熟悉的、擅长的工作。这样他们就会应用自己的强项，脱颖而出。而实际上他们是在和自己的下属竞争，而且阻碍自己学习新的管理能力。只有当管理理念转变，新经理才会致力于放弃过去成功的做法，转而努力学习新的技能。
通过专业研究与企业实践，琳达教授与哈佛商学院出版公司的学习专家一起研制出了一套“新经理人成长地图”（见图1），对新经理培养的内容给出了建议。其中模块1和模块8是关于管理理念，而模块2-7则是关于管理技能，并且分为4个维度，包括对下属、对上级、对同级同事和对资源的管理。
在管理能力方面，新经理需要学习最基本的管理能力，包括授权、管理绩效、解决团队冲突等等，这些管理基本功将对新经理未来的管理生涯铺垫坚实的基础。由于新经理工作环境的最大改变在于拥有了直接下属，所以一般的新经理培养往往只关注于下属的培养。我们不能忽略的是，新经理的工作环境中除了下属以外，还包括公司和上级、同级同事，以及外部的资源和随之而来的行政事务。这些关系的处理往往让技术专家出身的新经理应接不暇，必须通过学习、实践和反思来提高综合管理的能力。只有愿意不断学习，努力提高情商，通过他人成就自己的人才能在管理者的职业生涯上走得更远更好。
新经理培养可以撬动更大的能量
很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司内部的管理人员瓶颈阻碍你抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶颈。从业务骨干到管理者的过程，从管好自己到管好别人的过程，是从自己做好事情，变成学习管理别人做好事情的转变。这是一个痛苦的，但不得不经历的过程。这中间除了新任经理人自身角色的转变，公司的培养也是其从骨干到合格经理人瓶颈突破的必不可少的支持。
目前，新经理培养如今已经成为很多企业的常规培养项目，市面上的培训课程也相对成熟。然而面对快速变化的商业环境和人才市场，企业需要更高效的新经理培养。目前企业新经理培养常见的挑战有：
1.企业快速成长，对基层经理的需求量激增，而且分布在不同区域，如何能快速批量培养合格的新经理？
2.给新经理上两天课很容易，但如何在新经理成长过程中给予持续的学习支持？
3.培养与绩效如何连接？
面临以上的挑战，很多企业已经不满足于两三天的面授课程来进行新经理的培养，而更强调与工作实践相结合的混合式培养方案。这不仅仅需要优秀的培训课程，更需要企业培训管理者的项目设计能力，资源协调能力，也需要新经理的上级深度参与和积极配合。管理能力是可以培养的，但是管理能力的提升无法在课堂上完成，而是通过实践、反思、再实践而逐步提升的。课堂学习可以加速反思成长的过程，却无法替代。就像培训管理者可以为新经理成长提供支持，却无法替代其直接上级在日常工作中的指导一样。
基于对优秀企业新经理培养最佳实践的研究，我们发现这些培养项目通常有以下特点：
1.项目周期：长达6-12个月，每2-6周集中见面一次；
2.学习方式：面授课程、在线学习、学员研讨、日常辅导、特殊任务、测评反馈等；
3.参与人员：新经理、企业培训管理者、学员上级、公司高管、外部专家。其中学员上级深度参与尤为突出，担任日常工作辅导、研讨促动、管理实践经验分享等工作；
4.考核方式：学习参与度（出勤率、上线率等）、知识掌握程度（知识点考核、分享等方式）、定期反馈（日常辅导反馈、360测评反馈等）。
在这样的培养过程中，新经理有足够的时间遇到各种管理挑战，并能够得到持续的成长支持。而其中最重要的成功因素在于新经理上级的深度参与。上级深度参与培养过程，不仅能满足学员的学习成长需求，将人才培养与工作绩效真正结合起来；同时也能提升新经理上级自身的管理能力，包括指导经理人工作的能力，培养人才的能力。企业得以自下而上打通领导梯队，形成人才培养的良好氛围，建设领导梯队的坚实基础。
