【马传骐:合资谋略】继室谋略

时间：2019-05-08 03:29:19　来源：柠檬阅读网本文已影响人

　　中国的汽车产业正处于“合资2.0时代”，“保护民族企业”和“发展自主品牌”是这个时代的两个关键词。　　2008年爆发的全球金融危机是这一时代的开端，在这一年，中国市场成为全球汽车巨头的“救命稻草”。到2009年，共有5家跨国汽车公司在中国的合资企业产量在其全球总产量中所占的比例超过15%，其中德国大众和美国通用超过了20%。2010年，德国大众在华合资企业的汽车产量，超过了其德国本土。
　　在国外汽车企业利用中国市场降低成本的同时，中国汽车企业则抓住机会，走出一条从“技术贫血”到“技术造血”的自主品牌“救赎之路”。
　　马传骐是这一过程的见证者，也是重要的参与者。
　　这位富有艺术家气质的资本运作高手，现任职务为北京汽车集团有限公司（以下简称“北汽集团”）董事兼总会计师、北京汽车股份有限公司董事、北京奔驰汽车有限公司董事、北京海纳川汽车部件股份有限公司董事。谈及对外合作中的中国立场和权益保护，他充满感染力的表述，同时具备了艺术家的热情，和财务人的理性。
　　
　　权益需保护
　　前不久结束的第12届北京国际车展，被誉为中国汽车自主品牌的一次大检阅。国内数十家自主品牌汽车企业纷纷赴京“赶考”，除了集中展示近年来自主品牌汽车取得的巨大进步，还寻求中国汽车市场增速大幅下降背景下的自主品牌汽车“品质突围”之路。
　　马传骐关注的，却是这份喧嚣背后的利益分配。
　　“我国汽车产业走了一条‘用市场换技术’的路，这条路走了20多年，汽车市场基本被合资企业的品牌占领了。从这次车展就可以看出，在盈利上，我们还处于弱势。2011年我国一共卖了1850万辆车，实际利润是2321亿元，但其中合资品牌乘用车占到了将近60%。”
　　马传骐所在的北汽集团旗下有两个合资企业：北京现代和北京奔驰，利润是中外股东对半分。这样的利润分配模式属业内惯例。“技术是人家的，品牌是人家的，知识产权是人家的，我们争不了。而作为CFO，我们唯一能争取的，就是经济利益。”
　　坚持对等的权益，是马传骐在合资谈判中的首要原则。
　　以北京现代为例，为了在财务管理体系中保持对等的管理席位，北汽集团从2005年开始启动与韩方的谈判，历时两年，终于谈成。
　　保护中方权益的另一个重要原则，是强调中方团队的一致性。此时，北汽集团的党委和工会就发挥了重要作用。他们深入合资企业进行工作，顺利完成了这一任务。
　　当然，这一切的前提，还要谨慎地选择合作伙伴。
　　马传骐说：“2002年我们选择韩国现代作为北汽集团的合作伙伴，很多人都不理解。其实，我们跟标致谈过，跟大众也谈过。那时候中国汽车企业在合资过程中，往往买的是国外10年前的车。只有韩国现代承诺，在北京具备生产条件的前提下，率先引进最新的车型。在北京现代的带动下，最终我们看到了第二代雅阁的提前上市。”现在，由于巨大市场的吸引力，许多汽车品牌的首发仪式都放在了中国，这是后话了。
　　
　　谈判讲艺术
　　“共赢”是成功合作的最终标志，但如何实现共赢，双方利益几何，需要先放到桌子上谈一谈。
　　马传骐主导了多场合资谈判。“所有的谈判，董事长都没有给我设过底线。”
　　领导信任，加自己的信心，是一场谈判成功的前提。马传骐的信心，来自于他对谈判对手的充分了解。
　　北汽集团的两个合资企业，北京现代和北京奔驰，分别与韩国现代和德国奔驰合作。马传骐对对方企业的了解，就从韩国人和德国人的民族特性入手。“日耳曼人严谨、敬业，最大的好处就是讲信用、讲逻辑，只要签字了，哪怕有损失都会兑现。韩国人则和中国人的文化背景差不多，注重形象思维，这个时候我会说，我们是合作的双方，北京现代的发展会给你们带来什么样的好处。”
　　每次谈判，马传骐都会成立一个谈判小组，小组成员包括财务、法律、技术等多方面的专家，但并不包括中介机构。谈判小组利用战略优势，针对对方的特性，分清对方要什么、自己要什么，然后再开始谈。
　　前面提到关于北京现代财务管理团队的谈判就是一个很好的例子。
　　2002年双方签订了合资协议，根据这份协议，在公司管理本部下设财经部，实行“一长制”，部长是韩国人，中方在财务体系中缺少发言权。中方想突破这一模式，实行“两长制”，困难非常大。“我们想谈，韩国人躲着，因为不跟我谈对他是最有利的。”马传骐笑着回忆。
　　他找到一个机会。
　　韩国现代特别渴望追求规模，中国市场的诱惑无疑是巨大的。北京现代二工厂因此开始酝酿。在针对二工厂技术筹备的时候，马传骐摆出“你不跟我谈‘二长制’，我不跟你谈二工厂”的架势，最终迫使韩方同意了这一部署。
　　信任与信心之外，还需要毅力与耐心。马传骐充分发挥自己在宗教和历史方面的知识储备，和德国人谈神圣罗马帝国，和韩国人谈历史渊源，谈来谈去，谈出双方的好感，有矛盾的时候，还可以用这些谈资进行缓解。
　　数据分析是一场谈判的关键因素，而CFO需要在这里发挥财务领导的核心作用，要求财务团队提供数据支持。
　　马传骐手里有一大把跟数字有关的故事。“2008年，戴姆勒因克莱斯勒的退出，共赔偿北京奔驰8亿欧元，被外管局领导誉为‘中国第一赔’。2005年在北京吉普重组为北京戴姆勒·克莱斯勒公司时，技术支持要按每天每人次付850欧元，2011年经过重新谈判，最后谈到650欧元，每人次每天要省200欧元。2011年，经过7个月的谈判，双方就技术支持、品牌提成、技术提成、中方高管工资达成一揽子协议，为北汽集团和北京奔驰5年共增收节支80余亿元。这个行业的规矩是，合资时对方会有1%~3%的技术提成和品牌提成，最后我们谈的结果是1.5%。最重要的突破，是‘北京奔驰’四个字中除‘奔驰’提取1.5%品牌提成外，‘北京’也计提0.44%的品牌提成，这是在中国汽车行业的第一次。谈判的思路都是我想的，是小聪明与大智慧结合带来的成果。”

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