【关于我国核电建设管理模式的探讨】中国核电站有几个

时间：2019-04-18 03:34:30　来源：柠檬阅读网本文已影响人

　　摘要：核电工程属于一项复杂的系统性工程，具有人员流动性大、手工操作与体力劳动强度大、施工工期长、施工环境变化大等特征，由于这些特征的存在，因此，在实际中我们应加大其管理力度。业主与施工两单位应共同协作，建立一套切实可行的核电建设管理制度和综合各方面有利因素，只有这样，才能做好核电建设管理工作，项目才能顺利的开展。本文首先对核电建设管理模式分类进行了论述，其次，对以工程公司为主体的核电工程建设管理模式的选择进行了一番探讨。
　　关键词：核电建设；管理模式；探讨
　　0引言
　　我国第一个实行核电建设的地点是秦山，之后出现了大亚湾核电站和“九五”期间建设的四个核电项目，这四个核电建设项目的管理模式都有着自己独特的特色。现阶段，纵观我国的核电工程企业，尽管具有较好的基础，但是目前还不具备良好的独立能力开展核电建设项目。将设计院作为基础建设的中国核电工程公司虽然具备了核电设计与设计管理经验，但是还缺乏一定的能力对核电设备与施工进行管理。所以，当前应尽快建立一套新的核电建设管理模式，这已经成为了一种必然。
　　1．核电建设管理模式分类
　　核电项目建设管理模式主要指的是核电项目管理的体制与方式都是以合同作为组织形式，明确的分配业主、工程承包商、咨询监理单位在工程项目中的权利、责任、利益。国内外在工程建设管理过程中经常会采取以下几种模式进行。
　　1．1工程总承包模式
　　也可称其为交钥匙模式，通常来说，业主只需要将自己的要求与工程竣工时间交代一下，就可以将整体工程承包给总承包商。然后，工程总承包商从项目建议书开始到工程竣工全过程进行承包。业主将决策权转交给工程总承包商之后，其就具有权利将部分子项目转包给其他承包商，同时还要对个工程分包商进行全面的管理和监督，这样才能建造出功能齐全、具备使用条件，与业主要求相符的工程。在这项模式中，业主的权利与责任主要是投资建设项目需要的资金，提出项目功能与竣工要求，并且对项目实施过程进行全方位的监督。对于工程总承包商而言，所承担的责任与风险较大，所以，就要求其在施工管理方面必须具备丰富的经验，同时还应具备此种类型工程项目设计与建设方面的能力。
　　1．2建设工程管理模式
　　也可称其为阶段发包模式，由业主方委托的工程项目负责人和咨询单位组建一个协作小组，主要对工程项目规划、设计以及施工过程进行全面的管理，不过，他们没有权利进行工程发包。当工程主体设计方案明确以及部分工程设计成功之后，业主就会开展招标工作，主要是为了能够将工程建设周期进一步缩短，从而实现有条件的边设计、边施工的目标。在这项模式中，业主的主要权利与责任是投资、选择工程项目管理负责人以及咨询单位，通过招标聘请工程承包商，并且与其直接进行承包合同的签订。CM工程项目负责人主要对项目进行管理与协调。
　　1．3建造---运营---移交模式
　　其是一种将政府基础设施建设项目依靠资本的一种融资、建造的项目管理模式。指的是政府开放基础设施建设以及运营市场，，授权工程项目公司进行筹资工作和组织工程建设，建造完成之后，准许其可以在规定的期限里运营，并回收一定的投资及利润。在规定的运营期限结束后，应将工程交由政府。这一模式在基础设施的投资领域中比较常见。
　　2．以工程公司为主体的核电工程建设管理模式的选择
　　2．1存在的问题分析
　　现阶段，我国的核电产业组织结构比较松散、不够集中，并且从核电站工程设计阶段一直到核电设备的制造过程分工不够明确。从核电技术层次角度而言，我国核电技术无论是研究开发，还是组织管理都属于电站总体设计院及发电企业一体化模式。尽管核工业第二研究设计院以及中国核动力研究设计院都具备了丰富的承包经验，但是，他们在分工方面不够明确，致使研究工作无法形成连续性，研究与投入经常发生重复现象，难以实现专业化的技术优势。从设备供应角度而言，我们现阶段已经有三大核电设备制造集团，即哈尔滨动力集团、上海电气集团以及东方电气集团。这些企业一直以来主要生产常用的电力设备，近30年来，这三大企业参与了核电站设备技术引进吸收及设备制造过程。如哈尔滨动力集团总共参与了30至60千瓦的核电站常规岛的设备分包工作；上海电气集团主要生产国产化的秦山一期30千瓦核电站核岛部分；东方电气集团主要负责岭澳核电站八万千瓦设备的分包工作，主要生产核燃料组件。现阶段，这三大企业正努力在本地区企业的基础上实现核电站设备的生产场所。而这样一来，就会使得各个企业间存在着重复建设及竞争，导致专业化分工难以形成一个有序的竞争模式。从核电企业角度而言，现阶段，我国各个核电企业都想“雄霸一方”，一个区域的诸多核电站由不同的工程单位建设及不同的经营方式，都在追求功能大、依靠自己生产，满足自己需求的管理模式。这样就呈现出了两个不利因素，首先，企业内部行政支持机构庞大，调度不灵，占用了大量的资源，导致核心业务的投入出现严重的不足。其次，同一区域的各核电企业间由于相互独立，因此无法达到整体资源优化与运作优化两项目标，难以实现经验共享、协调发展、专业化的管理模式。
　　2．2具体建议
　　首先，交钥匙工程总承包方式应作为我国核电建设管理模式和工程公司持续良好发展的现实选择与最终目标；工程总承包的主要任务是进行设计、材料设备采购、施工、综合组织调试过程，从而确保设计、材料设备采购、施工以及调试这四项过程有机的结合起来，有效的防止不必要的投资增加以及工程工期延长的问题发生。
　　其次，核电建设管理模式应将业主作为主导部分，将工程公司作为主体部分，将合同作为纽带，进行设计、材料采购等方面的分工合作。之所以这么做，主要是为了保证业主在核电建设责任主体中占有的重要位置和确保工程公司在工程建设中占有的主体地位，其中，合同是确保业主和工程公司及工程公司与分包公司间明确权力与责任的基本保障。
　　另外，在选择核电建设管理模式过程中要重视设计在工程建设中具有的重要位置。因为核电属于一项技术含量高的项目，其设计与采购、施工等工作之间有着紧密的联系。任何一项工程中，设计属于龙头，其不仅关系到工程质量与投资，同时也关系到施工的进展速度，其对于研究开发核电新技术具有重要的作用。
　　再有，当前时期，核电建设管理模式应将专业化分工作为重要手段，以此全面提高各项管理服务能力，从而促进核电工程公司朝着全职能方向发展。现阶段，我国核电工程公司尽管已经具备了完善的基础，但是独立开展核电建设的能力还不具备，并且我国核电建设人才相对比较缺乏；因此，我们应充分的利用已经形成的核电建设力量及条件实施核电建设工作，在工作中不断的巩固经验、充分的掌握各种技术手段，培养相关专业人才，这是我国核电工程公司未来持续发展的必然。
　　3．结论
　　综上所述可知，本文主要从核电建设管理模式分类、以工程公司为主体的核电工程建设管理模式的选择两方面探讨了我国核电建设管理模式，由于笔者能力有限，本文论述还不够全面，望相关人士提出宝贵的意见。
　　参考文献
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　　[6] 程平东，孙汉虹主编.核电工程项目管理.北京：中国电力出版社，2006.

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