[施工企业成本控制的几点想法] 施工企业成本控制一般分为
时间：2019-04-17 03:32:25 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
摘?要：施工企业的成本控制是施工企业能否获得预期利润的关键。我国施工企业的成本控制自摆脱了计划经济才逐步形成，还存在许多问题。针对于这些问题，本文提出了施工企业成本控制的要点。
关键词：施工阶段；成本控制；施工企业；成本分析
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制随着竞争的加剧必然越来越受到企业主的重视，本文作者通过在施工企业十余年的预算经验总结出施工企业成本控制的重点，供大家学习与参考，欢迎各位同行互相交流，共同进步。
一个建筑从无到有，只有作为投资方在合同中一般俗称甲方对成本是全程控制，而合同的乙方只是建筑的不同阶段进行成本控制。投资方可能与一家或者多家施工方签订合同，与一家总承包商签订合同时合同的甲方在投资管理方面工作量会小，但从总体造价和质量方面来讲可能会不尽人意，而与多家签订合同，甲方的工作量会多很多，但从总体造价和质量方面会达到甲方满意的效果。无论是与一家还是多家签订合同按国家现在合同法都要经过发标投标中标的过程。在投标的过程中施工企业为了争取中标大多把报价报的很低，而在实际中各种施工条件都在变化，施工企业为了保证企业利润就不得不重视施工过程中的成本控制。
作者通过近十年的施工企业成本控制经验总结出以下几个重点：
（一）、成本控制是团队合作。
成本控制从来不能单枪匹马地完成，不管此人多么尽心尽力，因为成本不是由单个人造成的。对成本控制认识上常常存在这样的误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证质量的前提下，使企业利润最大化。涉及成本的人员有成本预算员、设计人员、生产人员、现场管理人员、采购员、安装人员等，即使预算员在施工初期把成本分析做的很详细也很全面，施工中由于设计人员没有对图纸进行合理的优化、生产人员由于粗心大意下错了料、现场管理人员由于责任心不强现场签证没有及时完成、采购员采购贵的材料、安装人员放线错误等等都可能造成成本的大幅上升。只有让全体员工意识到成本控制计划的必要性和合理性。全体员工也要相应地在日常工作中时刻牢记成本控制的准则，因为实际上成本控制的决策大多是在工作过程中做出的。
成本的团队合作可以通过公司主管领导与成本预算员、项目经理、采购员等一起制定成本控制目标，组成团队为之努力。管理层必须提供目标参数，但应该使员工感到是他们自己在协助确定具体目标。通过员工告示、企业内部刊物和员工会议公布目标、行动准则和专案进展情况。必须通过正面的激励引导员工以新的方式思考。对成本目标的认同会减少成本控制具体工作中的阻力。
（二）超额成本责任追究制。
施工阶段成本控制体系现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。我觉的对其有益的补充，改变现状的关键是形成完善的责任追究制。
通过预算员对设计图、材料下单、材料采购、现场签证等的全程参与，与主管领导划分各个阶段参与人员的负责，让他们对所控制的具体预算负责。如果他们在工程施工中设计人员没有原因的材料超量下单、现场管理人员对施工队无原因的签证、采购人员不合理的选择高价供应商都可以对其进行相应的责任追究，让他们以成本分析为工具实施成本控制。
事实上，施工中存在各部门互相推诿的情况，这就需要评价资料处理。这方面，定期的工程例会可能会有益于总体成本控制计划。采购人员可以根据现场反馈的情况选择集中采购材料还是现场采购材料，设计人员可以根据施工进度及时下单让采购有充足的时间询价，项目经理返回业主变更由预算员确定是否申请现场签证，最要避免的情况是各部门互不沟通，事实上，一大堆有价值的资讯可能正躺在别人的抽屉。如果预算员无法获得对控制成本计划有益的报告，应及时与负责主管领导讨论这一问题。
除了责任追究，还应该有奖励。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。成本成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的控制。 （三）成本分析是动态的。
善用预算。预算员对工程成本进行成本分析，成本分析报告仍是成本控制的最佳工具。至关重要的是，预算必须令人信服，成本分析应该是动态的，要明确什么行为会影响到成本分析。并设法在设计施工图绘制阶段、采购采购材料阶段等参与到设计和采购等工作中，以便使设计和采购人员等了解为什么预算或成本会超支。要逐项检查，而不要仅仅从总额上管理预算。
预算员初期根据投标图会出一份成本分析报告，这可以为公司相关领导提供确定成本目标的依据。
当设计人员出完整套的施工图，预算员还应出一份成本分析报告，此时的成本分析报告可以视保密级别部分或全部下发到各个部门相关人员中，各部门对成本分析根据本部门的情况反馈回意见，分解各部门责任，形成责任制。
按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。
工程项目成本动态的控制就是当直接成本或间接成本发生明显而且较大的变化时成本分析也要适时更新版本。比如由于某种材料的大幅涨价、不可预见的恶劣天气为了赶工期而花费的额外费用等，及时的进行成本分析更新可以让项目管理人员更好的了解成本变动的情况而积极快速的采取相应对策。
施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料成本必须要实行动态控制。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。任何原因引起的材料成本的变化都应该即时的反映到施工成本中。
工程项目的另一项主要动态控制的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。管理费采用动态控制可以很快的追查到管理费超支的原因，避免事后记忆混乱、当事人员调动等无法追查的情况。
（四）不可忽视工程项目的质量。
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。表面上看质量控制是成本的拦路虎，“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，会给签证和结算造成很大的损失，会给保修期增加额外的费用，还给企业带来名誉上的损失。
在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。采购人员在采购材料时也要严把质量关，防止伪劣低质产品进入施工现场。
（五）合同管理
在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
合同管理很重要的一点是提高索赔的意识。施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。
除了注意对业主的索赔，还要注意施工队对施工企业的索赔，现在施工企业经常面对的一个困难是施工工人跑到施工企业要钱，这需要在与施工队签订施工合同时要合理、全面、细致，同时在施工中做好施工合同的管理工作，完善施工工人考勤制度等。
结语：
施工企业的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。
