【中小供应商,照样突出重围】 突出重围 电视剧
时间：2019-04-03 03:12:36 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
如前文所述，具备KA反向整合能力或战略谈判能力的通常都是行业领导企业。那么，这样的战略具有多少普世价值呢？毕竟大多数企业都是中小企业。在后KA时代，面对悬殊的实力对比，如果你不是宝洁、不是中粮、不是嘉里粮油，你是否只能坐以待毙？事实上，今天和明天，广大中小供应商依然有自己的生存空间，答案就隐藏我们司空见惯的购物篮抑或货架之中。
在供零博弈之间，零售商已经占绝了相对的强势地位。双方力量的失衡使供应商在与零售商的合作中,面临着两个方面的困境:
KA时代的营销困境
第一,利润不断降低。一方面,零售商在与超市合作的过程中,成本越来越高，毛利率水平却越来越低;另一方面,KA对于销量的提升作用已不明显，这源于KA在营销上导向以赚取各种费用为目标，而并非通过不断挖掘顾客潜在需求，营销创新获得利润。
为了提高收入，KA过度引进品牌和产品。在这种背景之下，为了维持销量，KA不断打折促销。但通过这种营销策略带来的销量增长通常被折扣本身所减少的收入所抵消，利润水平也不升反降。
第二,供应商的营销策略很难在KA执行，或者需要付出相应的费用。零售商处于强势地位，因此常使得供应商原有营销策略和计划“变形”或“流产”。这迫使供应商在制定营销策略和计划时,必须考虑到零售商因素，这对供应商无疑是一种掣肘。在KA因素的干扰之下，供应商直接接触和影响消费者的机会大打折扣。
在上述利空因素的影响之下,供应商（尤其是中小供应商）面临的渠道环境更加严峻。在生死考验面前，中小供应商发出生存还是死亡的哈姆雷特式拷问。
面对来自零售商的压力，中小供应商如何与KA合作？在供零博弈之中，中小供应商如何体现自身的价值，获取最大的利益？
重新定义中小供应商
在探讨这个问题之前,我们必须首先对中小供应商作一个明确的定义。本文所讨论的中小供应商应当符合以下条件：
1.专注于某个或几个细分市场的供应商,并在这些市场“数一数二”。
2.产品线较短,提供核心独特价值或特色产品。虽然产品线较短，但其单品销量却比较高。
3.新兴企业。这类企业通常掌握了某项新技术，或在营销模式上有所创新。这些企业面临消费者培育的重任。因为属于市场“拓荒者”，鲜有直接竞争对手。
我们发现,上述企业虽然销售规模不大,但是,在所在细分市场，这些企业通常都是具有独特优势的“专家型”企业，它们有自己独特的优势。
那么，读者也许疑惑，不具备上述条件的供应商如何与KA打交道呢？实际上,那些产品无任何特色,在任何一个市场都非“专家型”的企业，是没有任何筹码与供应商合作的。因此不在本文的讨论之列。
问题随之而来，本文界定的中小供应商如何与零售商实现双赢合作呢、如何摆脱只能谈论费用的被动局面呢，如何能够说服零售商接受自己的营销主张和思想呢?
正本清源，跳出思维误区
在找到答案之前，我们首先要正本清源。多年来,在很多供应商的思想中,有两类根深蒂固的错误观念。
第一,许多供应商在与零售商的谈判过程中,都习惯于用费用作为交换的筹码,也就是说,很多供应商已经习惯于把与零售商的合作方式聚焦在费用上,并视之为天经地义的。不管这是主动的抑或被动的,是愿意抑或不愿意。
其二,供应商与零售商的合作中,争取货架空间(包括单品数量、陈列空间大小、陈列位置的好坏和库存空间等)是关键。但是,很多供应商在考虑问题时坚持的是“竞争对手导向”而非“货架导向”。这当然是零售商乐于看到的：面对供应商的“内讧”，零售商就很容易从中渔利。
建立正确的思维和视角
笔者在此强调，建立正确的思维方式是解决问题的前提。供应商必须转变以“费用”为核心的思维范式,转而思考如何通过自己的产品、品牌,帮助零售商保留、吸引顾客,提升顾客忠诚度和满意度。
还需强调的是,我们并不在否定“费用”和“竞争导向”视角,而是意在提出一个“新的”视角。尽管在不少供应商看来，这只能是一种理想的状态。但事实上，正是众多供应商的合成谬误，造成了当下的供零困局。
观念上的转变,才是真正的改变，行为的改变就会水到渠成。在这种情况下，供应商与零售商将进入一个崭新的领域。在那里，双方和谐共处，实现共赢，分享利润。
因此,中小供应商与零售商合作的问题,必须从我们所倡导的两个视角展开。虽然在这条道路上，中小供应商会面临比大供应商抑或领导品牌面临更多的艰辛。但是,这是一条通向成功的必由之路.
中小供应商的优势与价值
优势之一：深谙细分市场消费者
那么,中小供应商如何通过自己的产品和品牌,帮助零售商留住、吸引顾客,提高其满意度和忠诚度呢?
通常，中小供应商在其所在的细分市场上,都是“专家型”企业。问题的关键在于：中小供应商自身的优势究竟体现在哪些方面?其“专家型”身份会给零售商带来怎样的利益。自身的哪些价值会打动零售商，让它们放弃费用诉求。
供应商还要进一步明确：在自己所在的细分市场上，目标消费群是什么，他们的生活态度、价值观是什么；他们有什么业余爱好和休闲方式；他们对品牌和价格的态度是什么，他们对产品的品质、安全的要求如何；他们对包装有何看法；他们重视产品的实用功能还是附加功能；他们关心的附加功能是什么？
供应商还必须弄清楚，目标消费群有着怎样的消费习惯和消费行为：比如，他们喜欢怎样的购物环境，他们是如何使用、消费此类产品的，他们重复消费的频率有多高？
供应商还应当兼顾现在与未来，思考如下问题，未来，消费者的消费行为和消费习惯会有怎样的变化，将如何变化;产品和服务应当作出哪些调整?
如果供应商不能顺利回答上述问题,那么,这类企业除了与零售商讨论费用,恐怕没有其他的出路了。
笔者认为,中小供应商的优势在于：在细分市场，领导品牌或大型供应商,更要了解消费者真正的内心诉求和潜在需求，更深谙消费者的消费行为。这是基于消费者心理的深刻洞察，依靠简单“市场调查”所不能获取的答案。 中小供应商对细分市场上的消费者的深入理解,必然使其产品和品牌能够更好满足这部分消费者的需求.也就是说,中小供应商的专业性,使其能牢牢抓住这部分消费者的心。
倘若供应商已经做到这些,零售商一定会对供应商另眼看待。
个中原因不难理解：厂商面对的消费者,是同一群人。
零售商的目标消费者几乎是商圈内的所有顾客群体。这看似与市场细分的理念背道而驰，却是零售业最基本的经营原则。
虽然零售商也有着不同的定位,一如家乐福定位于中产阶层,沃尔玛定位普罗大众。但是,从总体上看，KA面对的是大多数消费者，所谓的定位只是在供应商和产品品类的选择上所有侧重而已。
于是,零售商通常遵循原则：在同一品类当中，必须确保产品之间存在差异性抑或多样性。这是由零售商面向大众消费群体的特性决定的，因此，KA必须兼顾不同的消费需求。如果超市忽略了某类细分群体，或者没有提供他们所喜爱的产品。他们就会因为可能失去这部分顾客而遭到损失。
因此,对中小供应商来说,在细分市场上的专业性,可以转化为针对零售商的特定顾客群体的专业性。也就是说,零售商需要依赖这些中小供应商的产品和品牌挽留、吸引这部分顾客群体。因为这些中小供应商比那些大型供应商在细分市场上做得更好,更加受到消费者的信任和喜爱，因此零售商只能选择与之合作。
优势之二：留住细分市场的顾客
不仅如此,对零售商而言，这些中小供应商还有更大的隐性价值：帮助超市留住所在细分市场的顾客,把他们吸引到门店中来。这样，他们在购买需要的产品时，通常顺便购买了其他商品（消费者总是会在装满一篮子商品之后才离开）。这就是中小供应商对零售商真正的价值所在。
因此,优秀的中小供应商规模虽小,但仍然有着独特的优势。这正是其更好与零售商合作的基础。
不过,挑战仍然存在：如果在这个细分市场上,某家中小供应商并不专业,那么,他在零售商眼中就毫无价值可言。
因此,中小供应商所要做的就是,不断夯实在细分市场的竞争力和专业性的前提之下,不断地、反复地、有策略地、正式地将自己的“专业性”和对目标消费者的深刻理解告诉零售商，使得后者逐渐意识到自身的价值，以及由于自身的专业性给他们带来的利益。
一些零售商只注重短期利益,这固然是零售商的错.但是,中小供应商不能怨天尤人，而应当做好自己应当做的事情：不断地深入理解细分市场上的消费者的内心世界,开发、改进、生产产品以满足需求。最后,将这一切以有效的方式告诉零售商。
优势之三：向零售商提供“智慧支持”
除此之外,对中小供应商而言，还有一项工作较为重要，即如何将自己对细分市场上的消费者的理解,转变为零售商货架上的策略。要做到这一点，中小供应商除了具备传统的营销知识外，还应当具备一些零售行业的知识和技能。比如,品类管理、陈列技术、供应链管理、定价技术、促销计划等。
中小供应商完全可以从供应商角度考虑问题,比如某供应商发现，所在的细分市场上的消费者在选择购买此类商品时,首先关注产品的产地,那么供应商就可以建议零售商,把“产地”作为第一陈列原则,即按照不同的产地纵向陈列。
又比如,某供应商发现,消费者只是偶尔购买某产品。那么，就可以建议零售商不要在这个小分类中引进过多的品牌和产品。甚至可以建议零售商,供应商，自家的产品也不宜引进过多,而只是引进最主要的几个单品就可以了。这样一来，零售商的库存、损耗退货减少的同时，其库存周转加快，单品贡献率也有提高,这不正是零售商梦寐以求的吗?
由于双方实力悬殊，不少中小供应商对零售商有些忌惮，不敢讲出自己的想法。实际上，这完全没有必要，在做好自身营销工作的基础上，替供应商考虑问题，难道供应商会拒绝这样的客户吗？
因此,中小供应商应当将与KA的合作常态化，与零售商共享自身对于消费者的理解和最新消费趋势、数据,在此基础上，零售商还可以进一步在品类管理、货架管理、库存数量、促销上给予供应商建议,使其接受自己的营销主张。
要做到这些,供应商需要彻底颠覆过去的营销观念。只有改变思维方式,才能改变行为。否则，中小供应商总会给自己找到借口：诸如我们常常听到的“这只是在国外行得通，国内的营销营销环境特殊，做这样的工作为时尚早”。
对中小供应商而言，改变,从自己开始,从现在开始.省略
建立正确的思维方式是解决问题的前提。供应商必须转变以“费用”为核心的思维范式,转而思考如何通过自己的产品、品牌,或帮助零售商保留、吸引顾客来提升顾客忠诚度和满意度。
