关于卷烟工业企业完善法人治理结构的若干思考

    编者按 如何在探索中起步、在实践中完善，科学构建既符合烟草专卖制度特点、又适应市场竞争需要的现代公司法人治理结构，是摆在卷烟工业企业面前的一项长期而艰巨的任务。针对目前部分卷烟工业企业在构建法人治理结构试点工作中存在的问题，本版刊发此文，以期为卷烟工业企业完善法人治理结构工作提供借鉴。

    建立现代企业制度是国企改革的方向，同样也是我国卷烟工业企业改革的方向。现代企业制度的一个重要标志就是构建法人治理结构治理企业，法人治理结构是当今世界最先进的一种企业组织形式和组织制度。其意义在于出资者能够放心地把资本投资给企业，并通过科学的激励、约束机制促使管理层认真经营企业。我国卷烟工业企业要想由大变强，实现又好又快发展，同样要走公司化运作的道路，在探索、实践中建立、完善法人治理结构。

行业建立法人治理结构的必要性

    我国公司法人治理是和国有企业改革紧密相连的。1993年，十四届三中全会提出，国企的改革方向是建立现代企业制度，要求国有企业改制成“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的规范公司形式。1999年，十五届四中全会提出，完善公司法人治理结构，是建立现代企业制度的核心。2003年，温家宝总理强调指出：“建立规范的法人治理结构，是建立现代企业制度的关键。”现代公司治理通过科学设置法人治理结构来提高管理的效率，是和传统的企业管理相对应的一个概念。如果说企业管理主要是指经营班子对一般员工的管理，那么公司治理则指股东、出资人、所有者（委托人）对董事会、监事会、经营班子（代理人）的管理，按照代理理论，就是委托人对代理人的管理。长期以来，部分国有企业由于责权利定位模糊，管理效率低下，必须在改革中寻找出路。经过几百年的实践，发达国家的上市公司寻找出了一套办法，建立起了比较完善的公司治理结构。我国国企高级管理人员经营的是国有资产，因此，也需要设计一套行之有效的治理结构与治理机制，切实解决管理中存在的问题。

    所谓法人治理结构，是指在所有权与经营权分离的基础上，公司的股东大会、董事会、监事会和经理层之间组成的一种组织结构。目的是理顺委托者和受托者之间的委托代理关系，在公司中构建责权明确、各负其责、互相监督的代表不同利益主体的权力机构，形成公司内部的权力制衡机制。通过这种制度设计，资产所有者（股东）将其资产交由董事会托管；
董事会是公司的决策机构，拥有对经理层的聘用、奖惩以及解雇权；
经理层受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业；
监事会是公司的专门监督机构，对董事会以及经理层实施监督。法人治理结构的思想起源于现代西方国家的“三权分立”学说。公司法人治理结构的核心组成部分是董事会、经理层和监事会，作一个形象的比喻，董事会行使的是公司的“立法权”，经理层行使的是公司的“执法权”，监事会行使的是公司的“司法权”。法人治理结构的基本框架是实现公司内部各权力机关之间权力合理分配与有效制衡。实际上，法人治理结构引进的是一套管理公司的分权制衡体制，主要解决谁来决策、决策什么，谁来执行、执行什么，谁来监督、监督什么的问题。

    我国烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制，对烟草的产供销、农工商、内外贸实行一体化管理。但长期以来，卷烟工业企业沿用计划经济条件下的“工厂制”的运作模式，实行厂长负责制，资产产权关系不清，厂长权力独大，得不到约束，容易造成权力滥用、个人专断，而且难以划清责任，使管理效率低下。与之相比，国际烟草大企业的竞争优势不仅体现在规模的庞大和资本的雄厚上，更为主要的还是体现在制度上。我国烟草行业法人多、品牌散、机制相对落后，在整体竞争实力增强的过程中没有造就出战斗力很强的“航空母舰”。进入21世纪后，随着世界经济一体化进程的加快，中国烟草面临着提高整体竞争实力、应对跨国烟草公司竞争的现实挑战，分散管理、各自为政的管理模式已难以胜任新的历史使命，因此，以企业为主体、资产为纽带、品牌为支撑、市场为导向、分权制衡为特征的现代企业法人治理结构也就应运而生。

我国卷烟工业企业建立法人治理结构的实践

    中国烟草总公司是国有企业，专卖体制决定了其法人治理结构和其他行业相比具有特殊性。即便在西方，法人治理结构也没有一个统一的模式，不同的国家、不同的行业、不同的企业采取了具有各自特点的公司治理模式，而且都在实践中不断摸索、发展和完善。但其核心思想是一致的，那就是：力求从制度设计上，使委托——代理成本最小化，实现公司绩效的最大化。2002年4月，海南省烟草公司和玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司合资组建海南红塔卷烟有限责任公司，开始了中国烟草行业的公司法人治理结构的探索。新成立的公司，海南省烟草公司以海南卷烟厂的净资产作为投资，占总股本的51%；
玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司以现金方式投入9800万元人民币，占总股本的49%。改制后，海南红塔卷烟有限责任公司按照《公司法》要求，设立了股东会、董事会、监事会和经理层等机构。海南卷烟厂在发展陷入困境的情况下，引进行业的重点骨干企业实施联合重组，以资产为纽带、以品牌为突破口，资源共享、优势互补，不失为一种双赢的选择。此次公司制改造有两个特点：一是首先在中国烟草行业建立了股东会、董事会和监事会，引入了现代公司治理的基本框架；
二是采取系统内股权多元化，组建二元（指两个投资主体）有限责任公司，发挥多个利益主体的积极性。实践证明，经过联合重组和公司制改造，海南红塔卷烟有限责任公司焕发出了新的生机和活力，从此走上了一条良性发展的道路。

    此后，行业内其他一些中小企业纷纷和强势骨干企业进行联合重组，建立现代公司治理结构。2003年7月，山西省烟草公司以太原卷烟厂的净资产作为出资额和昆明卷烟厂（现金注入）组建了山西昆明烟草有限责任公司；
10月，内蒙古自治区烟草公司以呼和浩特卷烟厂的净资产作为出资额和昆明卷烟厂（现金注入）组建内蒙古昆明卷烟有限责任公司；
12月，辽宁省烟草公司以沈阳卷烟厂和营口卷烟厂的净资产作为出资额和玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司组建红塔辽宁烟草有限责任公司。2005年6月，河北中烟工业公司以石家庄卷烟厂的净资产作为出资额与长沙卷烟厂（现金注入）组建河北白沙烟草有限责任公司。通过这种模式，企业所在地的市场优势和重点企业的品牌、资金、人才、管理优势得到了较佳的结合，所有改制的企业均摆脱了以前发展受阻的被动局面，公司面貌焕然一新。

    2005年12月云南红云烟草（集团）有限责任公司的成立，标志着卷烟工业企业向强强联合、通过建立法人治理结构实现强者更强的飞跃。新成立的红云集团在理顺资产关系的基础上，通过资产纽带和云南中烟工业公司构建起母子公司体制，红云集团按照《公司法》的规定，建立了董事会、监事会、经理层，形成了规范运作、有效制衡、高效运行的法人治理结构。同时，大刀阔斧地创新运行机制，改造管理流程，公司将原来的三级管理，改变为对５个生产点的垂直管理，对营销、采购、财务、研发实行统一管理。另外，从健全制度入手，注重长效机制的建立，先后出台和实施了人事劳资、市场营销、技术创新、生产质量、内部监管、文化建设等18项管理制度及80多个相关规定和实施细则。在理顺体制、完善机制的基础上，红云集团及时制定出企业发展的战略目标，即在今后中国烟草10多个重点骨干企业中占有一席之地，在10多个重点骨干品牌中占有一席之地，在中式卷烟代表品牌中占有一席之地。经过公司制改造，红云集团优势品牌集中度进一步提高，产品结构更趋合理，规模效应得到了更好发挥。

    2005年底，国务院有关文件明确提出了行业进一步理顺资产管理体制、深化企业改革的目标和任务，指明了行业改革的方向。中国烟草总公司依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产，承担保值增值责任。这为烟草行业理顺产权、建立现代产权制度创造了条件，提供了体制保证。从2006年开始，以贯彻落实国务院有关文件为契机，全行业卷烟工业企业法人治理结构的构建全面推进。各省级工业公司全部改制为中国烟草总公司的全资子公司，各卷烟工业企业相继改制为省级工业公司的全资子公司或分公司。改制后的企业基本上建立了“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，并按照《公司法》的要求逐步完善符合现代企业制度要求的法人治理结构。但总体而言，烟草行业卷烟工业企业的法人治理结构建立工作是初步的，仍处于探索之中。今后一个时期，如何在探索中起步、在实践中完善，科学构建既符合烟草专卖制度特点、又适应市场竞争需要的现代公司治理结构，仍是摆在卷烟工业企业面前的一项长期而艰巨的任务。

目前卷烟工业企业公司治理中存在的主要问题

    近年来，尽管许多卷烟工业企业在建立现代企业制度和法人治理结构方面做了大量的探索工作，已建立起基本框架，但用规范的公司制标准来衡量，改制尚不够彻底。企业尽管称谓变了，但决策过程、管理制度、管理方式、经营机制、政企关系没有发生根本性变革，主要表现在以下几个方面。

    （一）关于董事会的问题

    按照《公司法》和公司章程的规定，董事会对股东负责，受全体股东的委托，享有充分的权力，代表股东进行决策，在公司领导中起着核心作用。在现实中，卷烟工业企业董事会一般通过一年两次会议来履行职能，没有发挥出应有的作用。普遍存在以下问题。

    一是董事会的运行机制不够顺畅。目前，卷烟工业企业的董事会大多未设立专门的办事机构，也没有专门委员会。由于没有常设机构、专门人员的服务，公司的董事忙于自己的本职业务，加之缺少信息渠道，难以顾及公司的战略发展、生产经营、人事变动、品牌管理、技术改造、薪酬激励等重大问题，对一些重大事情不能做到心中有数。一般情况下，董事会的研究议题都是由经理层提出具体方案，然后在董事会议上讨论通过，从而在一定程度上陷入了“内部人控制”的困境。

    二是职能缺位和越位交错存在。首先要弄清董事会应该管什么和不该管什么的问题。卷烟工业企业董事会应重点抓好四项工作，即制定企业发展战略、审议企业投融资计划、审议企业年度财务预决算和审批企业内部分配办法，除此之外的具体生产经营活动都应当交给经理层自主实施。但在实际工作中，一些企业董事长和董事会管了许多不该管的事，甚至直接对企业具体经营活动进行干预，而对属于职权范围内的四项职能没有很好地履行，特别是对企业的中长期发展战略的研究不够深入。

    三是董事整体素质有待优化。理想治理结构中的董事会，应该承担公司咨询专家、战略顾问、投资顾问、预决算专家和薪酬专家的角色，为此需要董事会成员具备有关企业战略、经营管理、法律、财务等方面的专业知识和能力，只有这样董事会才能参与企业的决策制定、战略管理和重大问题研究，形成对经理层的指引与约束。就卷烟工业企业目前状况而言，董事会带有较强的行政色彩，成员通常由机关干部和企业高级管理人员兼任，难以保证董事会的整体素质。有的董事作为出资人代表参与到企业中来，对会议议案提不出自己的见解。董事的能力问题已成为制约企业董事会有效行使职能、优化公司治理结构的现实瓶颈。

    四是董事长的职能定位模糊。在公司治理结构中，董事会是个集体决策机构，通过董事每人一票以“票决制”的方式或者按全体董事过半数通过的原则作出决议。董事长主要承担召集人角色，董事长与董事会之间、董事长与副董事长之间或其他董事之间均不存在领导和被领导关系。所有董事会成员（包括董事长和副董事长）都是独立地发挥作用，并且都必须服从董事会作出的决议，董事长不拥有一票否决权。董事长和经理层之间也不是直接的领导和被领导关系，而是通过经理层执行董事会的决议来体现领导关系。然而当前，行业工业企业中这种民主、科学的决策机制没有完全形成。

    （二）关于监事会的问题

    监事会的设立基于权力制衡，根本目的在于防止公司决策失当和经营管理不当。依照《公司法》规定，监事会是独立行使监管职能的专门监督机构，公司的董事和经理层是其监督对象。但在实践中，监事会的作用还没有很好地发挥。

    一是监事会依附于董事会。一年两次的监事会大多和董事会一并召开，没有足够的时间对董事会决议进行前置审议。由于情况不明、时间仓促，监事会成员对会议议题很难提出不同意见。

    二是权责不到位。《公司法》规定了监事会的职权除了检查公司财务外，还要对董事、经理层的履职行为进行监督。监督的范围涉及公司的具体业务和生产各个环节的决策与执行。但在人们的习惯思维中，往往只重视对公司财务的监管，监事会的人员组成也基本上由清一色的财务人员组成，因而忽视了对董事会和生产经营业务的监督。

    三是制度不健全。从机构设置的本义而言，监事会应该是和董事会同等重要的一个机构，直接对出资人负责，通过有效监督确保董事会和经理层勤勉工作，忠实履行义务，实现国有资产的保值增值。而在目前的公司治理中，监事会的监管职能没有到位，如采取什么方式对公司董事会的重大决策和公司经理层的生产经营管理活动进行跟踪监管，发现问题如何采取有效措施予以制止和纠正，都需要通过制度设计加以完善。

    （三）关于经理层的问题

    卷烟工业企业建立法人结构的根本目的是提高企业经济效益，增强企业核心竞争力。而要实现这一目标，必须借助一支思想素质好、管理能力强、精通生产经营的经理人队伍。法人治理结构是不是科学管用，是不是达到了制衡的目的，最终都能在经理层的层面上得到体现。如果经理层的各种经营行为高效、规范、合法，那么法人治理结构就是较为完善的。而在实践中，由于种种原因，尚有不少差距。

    一是选拔和聘任机制不科学。《公司法》第50条确认了对公司经理层人员的选拔和聘任机制。然而事实上，目前卷烟工业企业改制中仍然以国有企业领导干部管理模式来管理经理层人员，经理层人员都带有不同级别的行政职务。董事会任命总经理、总经理聘任副总经理的职权流于形式，其结果是经理层人员缺乏对董事会负责的动力，更趋向于向任命他的上级组织负责。这种做法与公司法人治理结构不相容，打破了经理层与董事会之间的委托代理关系，破坏了公司法人治理结构之间层层产生、层层制衡负责的机制。

    二是激励和约束机制薄弱。卷烟工业企业在由工厂制向公司制转型时，一般原先的工厂领导班子原封不动地进入经理层，在激励和约束机制方面没有相应改进。经理层收益没有与承担的风险、付出的劳动以及取得的成果挂钩，人力资本价值未能得到真正重视。由此产生的问题是：经理层不容易感受到来自市场竞争的强大压力，工作缺乏开拓精神；
尤其是由于成本较低，企业经理层较易通过“内部人控制”的方式牟取本企业的小集团利益，破坏公司的法人财产权和已经组建的公司法人治理结构，使得股东和董事之间的信任委托制衡关系形同虚设。

卷烟工业企业完善法人治理结构的对策建议

    从烟草行业的现实情况看，公司治理一般采取两种形式：一种是直接通过工厂制改造而来的股东单一的有限责任公司，和出资者之间是母子公司的关系；
另一种是通过联合重组而成的产权单一（均系国有资产）条件下的股权多元化（即包括两个或多个股东，目前一般为两个股东）的有限责任公司。前者不设股东会，其职能由董事会代行；
后者设股东会，但由于董事会成员中大多数由股东单位选派，所以董事会意见基本上能体现股东的意志。根据目前公司治理中暴露出的问题，从行业实际出发，董事会的职能要进一步做实，以利于出资人的利益；
监事会的职能要进一步到位，以利于国有资产的保值增值；
经理层的积极性要进一步发挥，以利于公司的发展壮大；
治理机制要进一步跟上，以利于公司的协调运转、有效制衡。

    （一）从健全机构入手，强化董事会职能

    董事会在卷烟工业企业法人治理结构中居于十分重要的地位，董事会是公司治理结构的核心，其职能的发挥状况直接决定着烟草工业现代企业制度建设的成败。

    设立专门委员会，强化董事会的决策功能。专门委员会在董事会中起着关键作用，其存在和构成是董事会独立性的重要标志。为解决“内部人控制”问题，董事会应在公司重大决策方面掌握更大的主动权，不能完全听凭经理层拿意见、定决策。根据烟草行业的实际情况，董事会应针对公司发展战略、投融资计划、年度财务预决算和内部分配等职责设立相关的专业委员会，以此提高决策的准确性。每个委员会的召集人应由董事担任，其他委员可由有关专业人士（非董事）担任。卷烟工业企业大都每年召开两次董事会，董事要在短短的两次会议中履行好职能是不现实的。各专业委员会能够有效弥补这方面的缺陷，特别是弥补了董事会成员业务素质上的不足，可以灵活地开展活动，就某个专题进行前置性研究，为董事会科学决策提供可靠信息和重要依据。

    成立董事会办事机构，为董事会提供服务。董事会办事机构主要负责董事会的日常工作，具体负责董事会会议记录、收集决策信息、传达有关事项、起草董事会文件等事宜。董事会办公室不仅负责公司信息披露、规范运作等工作，还要负责研究策划、董事会建设和专项咨询等。通过董事会办事机构的高效运转，可以解决信息不畅、情况不明的问题，使每一位董事对公司的生产经营情况做到心中有数，在决策中可以更好地发表见解和发挥作用。

    完善董事的选拔机制。烟草行业采用的是有限责任公司组织形式，根据《公司法》规定，董事会成员构成为3人至13人。出资人委派公司董事应选择责任心强、业务水平高、身体素质好，能够为出资人尽职尽责的人员担任，可尝试采取竞争机制竞选竞任董事。

    建立董事责任追究制度，强化董事责任。通过责任追究制，使每一位董事谨慎行事、勤勉工作，关注公司发展，不仅把董事的职务当成一种身份，更当作一份责任，从制度上防止董事不认真履行职责行为的发生。如有条件，应在完善经理层生产经营管理考核办法的同时，尝试建立董事的考核和评价体系，做到权责的对等统一。

    （二）从完善制度入手，发挥监事会职能

    监事会是公司的监管机构，直接对出资人负责，所以在法人治理结构中占有重要的地位。由于烟草行业产权单一化，股权比较集中，监管的作用显得更加重要。要加强制度建设，强化监事会的监管作用，提高监管效能。

    建立健全监事会监管制度。监事会在新《公司法》里被赋予了更多更大的权力，但可操作性不强。监事会为更加有效地履行职责，应建立健全相应的监管制度作为实施依据。监管制度应对监事的职权、工作程序和工作方法、责任以及监事会如何召集、如何表决、表决结果如何执行等事项作出具体规定。为充分调动监事的积极性，奖优罚劣，要明确奖惩规定。对认真履行监事职责、纠正决策和管理失误、给公司挽回损失的监事应给予奖励，对不履行监事监督职责，致使公司出现管理者损害出资人利益而长期失察的，应予以必要的处理。

    强化监事会作用。根据《公司法》，监事会的法定职权包括以下方面：一是检查公司财务；
二是对董事、经理层人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者董事会决议的董事、经理层人员提出罢免建议；
三是当董事、经理层的行为损害公司的利益时，要求予以纠正；
四是提议召开临时股东会议，在董事会不履行召集和主持股东会议职责时，召集和主持股东会议；
五是向股东会议提出提案；
六是列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议；
七是董事、经理层违反法律、行政法规给公司造成损害的，根据股东的书面请求，对其提起诉讼。可见，监事会不仅可以通过参与股东会议和董事会会议进行事前监督，而且享有建议罢免董事、高级管理人员和对其提起诉讼的职权。监事会对属于自己的法定权力要充分利用，切实对出资人负责。要跳出习惯思维，拓宽监管的范围，不仅要负责监督公司的财务状况，而且要监督公司的生产经营情况，还要用好《公司法》赋予的权力，对董事和经理等高级管理人员进行有效监督。

    独立运作、有效监管。从职能上说，监事会担负着公司权力制衡的重任，应避免监事制度受董事会和经理层控制的不利局面，发挥监事制度的监控作用。由于工作性质的不同，监事会组织的会议应多于董事会会议，一般情况下不宜合并召开，以体现独立性。在公司治理活动中，监事会要增强主动性，积极规划监管事项，多与内部管理监督部门、审计部门和纪检监察部门通气协调，对公司董事会的重大决策和公司经理层的生产经营管理活动实行事前、事中、事后的全过程跟踪监管，并独立开展监管活动。

    多管齐下、提高素质。作为监事会成员，为较好地履行职责，要具备较为全面的专业素质，既要熟悉公司运行程序和规章制度，又要熟悉公司业务涉及的法律、法规的基本知识，还要精通会计、审计方面的知识。要创造条件，采取多种途径提高监事素质：一是加强学习，用理论武装头脑、丰富知识；
二是深入实践，在工作中积累经验，增长才干；
三是参加培训，提高专业素质，有针对性地向专家取经。

    (三)从强化机制入手，加强经理层建设

    在公司治理中，机制是比制度框架更为重要的方面，经理层的机制建设尤为重要，主要包括竞争机制、约束机制、激励机制和运行机制。

    积极探索经理层的竞争机制。首先，要取消经理层的行政级别，破除干部终身制，以岗定薪。如果以行政任命的方式来挑选、提拔经理层，优胜劣汰的规则就会失效，董事会选聘总经理的权力被剥夺，这有悖于建立公司法人治理结构的初衷。所以行业应尽快出台指导性政策，创造条件培育行业职业经理人市场。作为过渡，眼下行业的职业经理人市场宜以行业人力资本为主，适当引进行业外的优秀人才，形成人尽其才、才尽其用、适度竞争的良好氛围，也是烟草行业树立良好社会形象的一种有效手段。以此为基础，董事会通过市场化途径，从职业经理人市场选聘公司经理，让人才真正流动起来。经理有权向董事提请聘任副总经理，真正做到责权统一。经理层人员一旦被解聘仍然回到经理人市场去，凭自身本事参与竞争。经理人市场是以市场竞争为基础的人力资本市场，经理层人员存在许多潜在的竞争对手，一旦因自己的行为导致公司利益受损，就会丧失声誉，其人力资本就会贬值，因此经理层人员无形中就产生了干好事业的动力。

    积极探索经理层的约束机制。在公司治理中，出资者和经理层的利益目标是不一致的，出资者的利益追求是公司利润的最大化，而经理层的利益追求是个人利益的最大化。为此，需要从两个方面进行约束。一是完善公司经理层经营业绩考核评价体系。经营业绩考核评价体系建设应当科学，要着力于公司经理层对公司资源配置效率、经济运行质量、经营业绩和公司后续发展能力等具有约束性和预期性的指标进行考核评价，迫使经理层按照评价体系目标有效地行使职能。二是抓好责任追究制度建设。应根据公司经理层是否认真履行董事会赋予的职权，是否因履责不当给公司资产造成损失等内容，加大监控力度和责任追究力度，规范公司经理层的履责行为，促进公司经理层依法经营、依法管理。

    积极探索经理层的激励机制。之所以要强调对经理层的激励机制，原因有三：其一，经理层是董事会管理企业的代理人，企业经营业绩的好坏直接取决于经理层的能力，建立相适应的激励机制，可以充分调动经理层的积极性、能动性和创造性，最大限度地发挥经理层作为人力资本的价值和作用。其二，由于信息不对称，出资人很难做到像经理层那样全面地了解企业的经营管理活动，这给经理层留下了很大的决策自由度。当经理层依据所占有的信息优势作出对其自身有利而损害企业长远利益的决策时，出资者难以进行有效监督。这就使得出资人有必要从报酬激励的角度来解决管理者和出资人的目标冲突问题。其三，根据组织行为学理论，经营者的积极性是自身利益的增函数。激励机制正是在物质上和精神上给予经理层经营企业的一种满足，通过激励促使其为企业勤勉工作。具体办法可借鉴国资委推行的薪酬分配制度，在经营业绩考核的基础上实行“基薪+绩效薪金”的薪酬分配模式，基薪可参照公司人均薪酬水平三至五倍进行确定，绩效薪金可参照基薪一至三倍标准进行分档确定。绩效薪金与公司经理层的当年经营业绩和任期责任制挂钩。公司经理层在正当合法地拿到与其所作贡献相当的报酬的同时，能够从关心个人利益转向关注公司的长远发展，促使个人目标和公司目标趋于一致。

    积极探索高效的运行机制。公司经理层是公司治理结构的执行机构，其主要职责是执行好董事会赋予的生产经营管理职能。因此，公司经理层的主要任务突出体现在执行能力建设上。随着公司改制，应对原有的运行机制进行同步改革，减少管理层级，构建“四大中心”，利用信息化手段改造管理流程，实施扁平化管理。大力推进科技创新，以新型的管理理念塑造公司形象，以新型的管理模式提升公司运营水平，切实转变经济增长方式，提高资源配置效率。重视人力资源建设，加大培训力度，打造三支队伍，即务实高效的管理队伍、善于创新的技术队伍和熟悉设备工艺的专业队伍。加强企业文化建设，提升广大员工的凝聚力、创造力和归属感，使其实现从物质层面向精神层面追求的转变。

    作者单位：中国烟草实业发展中心

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