绩效棱柱模型的公司管理利益相关主体分析:绩效棱柱模型
时间：2018-12-23 12:48:20 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
摘要：本文对企业绩效评价的研究进了总结，分析了绩效棱柱法的理论基础，将绩效棱柱模型引入到公司管理中，从利益相关主体满意、组织战略、业务流程、组织能力和利益相关主体贡献等层面，给出了应用框架体系，构建了“内外兼具”的公司组织能力分解模型，对利益相关主体需求和贡献的关键要素进行了分析。
关键词：绩效棱柱模型 经营管理 绩效管理
绩效作为一种普遍存在的概念是指某一系统的运作结果，任何组织都存在绩效的问题，尽管绩效内容存在差异，但任何组织的运作目标都是要提升绩效，因而“绩效导向”就成为所有组织管理理念的核心。就公司管理而言，管理层有相当部分关于公司投资理财的决策权，这样的环境下经营管理成为越来越多公司认同的经济性管理理念，其绩效管理也开始受到重视。从国外的先进理论和实践成果来看，无论是在营利性还是在非营利性公司中，绩效管理的思想已经全面替代了单纯的绩效评估。对经营管理绩效的衡量和评价是一个非常复杂的问题，这是因为该管理的部分目标绩效难量化，其管理目标是多重而不是单一的。同时，随着公司发展和经营状况的变化，绩效与经营管理的策略密切相关。因此，它是一个十分重要而又复杂的课题。
一、绩效棱柱模型的公司管理利益相关评价及其理论基础
(一)公司管理利益相关评价 在利益相关者理论研究中，其理论核心是公司绩效评价。利益相关者理论提出了三种评价公司绩效的观点。一是认为公司的绩效包括财务绩效和非财务绩效两个方面，在评价时应综合考虑两个方面的因素。二是将公司绩效分解为任务绩效和周边绩效两个组成部分，两者分别受到各种利益相关者的利益要求及实现方式的影响，只有将二者结合才能有效地评价公司的业绩。三是直接认为公司的绩效就是社会绩效，着重从公司处理社会问题和承担社会责任两方面评价其绩效优势。这三种观点的形成和发展均以利益相关主体为理论基础，不同程度的拓展了公司的传统绩效评价思维框架，认为公司的绩效不单只是财务问题，同时还应用了相关科学知识，如公司伦理理论，战略管理理论、组织行为理论进行了公司绩效的综合评价。国外理论界对公司社会绩效评价研究相对较早。在利益相关者理论产生后，理论上对公司的社会效应由利益相关者评价得到了确认。在20世纪80年代，西方理论界对公司的社会绩效评价提出了不同利益相关者评价模型，如索尼菲尔德的外部利益相关者评价模型和克拉克什的RDAP模式提出了售后服务、环境保护、雇佣歧视等，建立了三维立体评价模式，以及从经济责任、社会责任、法律责任、道德责任和其他责任几个方面对社会绩效进行了评价。目前国内针对公司的社会责任评价还处于初始阶段，如赵雯等的研究认为公司的评价应以满足不同利益集团要求为目标。这些国内的研究主要是对传统评价方法在观念上得到提升和突破，但是对公司的社会绩效评价方法还未进行深入的研究。因此，关于公司绩效早期研究认为，公司的绩效是一个包括财务绩效和社会绩效的多元化概念，经济绩效是根本，是公司最基本的组织目标，也是形成公司生存和发展的基础。而公司承担的社会责任是以法律规定为主或者是能够促进公司经济绩效提高部分的行为。针对公司绩效状况，研究者在观念上突破的同时寻求新的绩效计量方法。在过去的研究中，形成了几种重要的绩效计量方式，如平衡计分卡(Bsc)、经济附加值(EVA)、工作表模型(BEM)、作业成本(Ac)等。这些计量模式均强调其独特性和包容性。但主要问题是这些计量模式对绩效有不同的理解导致其不能一致的计量绩效并产生作用。BSC模式将公司的战略和远见分解为财务要素、客户要素、内部经营过程及学习成长要素，再进而转换为可计量和细化的目标和手段。在公司利益相关方中，BSC模式着力于股东、客户和员工，却忽略了其他利益相关者(供应方、监管方、金融机构等)与公司相互作用的影响。BEM模式将绩效的动因和结果相联系，人力资源、公司策略和战略、合作方资源等关键动因，通过有效的领导和过程，最终达到期望的绩效。但在BEM的框架内各单元之间的逻辑关系不够明确，缺少层次性和内在的依赖性，利益相关方没有在模型内得到全部体现，虽然其结果较容易计量，但一些动因却难以计量出来。EVA模式在绩效评价中虽然考虑了资本成本，但也忽略了除股东以外的利益相关方，且其数值容易受到操纵。杠杆制度中采用与行业中最优的竞争者的绩效进行比较，但这种计量是外在的，不利于持续的、规范化的长远绩效计量体系。
(二)利益相关主体的绩效棱柱模型理论基础 2000年Cranfield学院的教授和Accenture咨询公司提出了绩效棱柱模型，用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力，如(图1)。途中五个关键要素分别理解为：利益相关主体贡献即为培育和发展公司的组织能力，公司需要相关利益主体做出怎样的贡献；组织战略即公司应采用什么样的战略来满足利益相关者的需求，同时也满足公司自己的需求；业务流程即公司需要什么样的关键业务流程才能执行其制定的战略；组织能力即公司需要什么样的能力才能开展和改善组织业务流程；利益相关主题的满意即谁是公司的主要利益相关者，其愿望和要求是什么?这种绩效棱柱评价模型与平衡计分卡相比较，从仅关系到一个或者两个利益相关主题的观念中转变过来，逐步关系到所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。模型以现存的绩效测量框架和方法为基础，通过对他们的创新和整合，既强调了利益相关主体的价值取向，又测量利益相关主体对组织所做出的贡献，形成了循环的价值链，如(图2)。
由此可见，绩效棱柱模型在理论方面的逻辑思路为：在现实的经营情况下，致力于长期经营性成功的公司必须了解利益相关主体及他们的需求和愿望，在满足公司自己要求的同时，还必须从其利益相关者那里获取相应的资源，如资金、信用、顾客的忠诚、员工的想法和技术、供应商的原料和服务等。在此基础上，公司就需要采取明确的战略以及保证实现分配给利益相关者的价值。在公司内部要有组织能力和协调能力并产生合理的流程。因此，从本质上讲，绩效棱柱以一种理性的方式通盘考虑公司这一关键问题提供一个合理的结构，使公司管理者能基于可用的信息做出决策。对绩效测量，均涉及到模型的五个要素，结合每个公司具体情况，每一方面又可以细化和分解为具体的小问题，每个问题均采用计量指标表示。由于五个要素存在的内在联系，由此产生的计量指标之间也存在相互依存的关系。绩效评价测量指标应以绩效棱柱五个方面作为引导，相关指标均可引入到评价指标体系中，如财务指标、非财务指标、历史指标、核心指标、内部指标、外部指标、描述性指标和背景指标等。
二、基于公司利益主体绩效棱柱模型的应用
(一)公司利益相关主体及需求分析 从公司的经营管理角度来说，利益相关主要涉及到股东、债权人、员工、客户和监管方等方面。(1)利益相关主体中的股东。股东财富最大化始终是现代理财学的核心，通常情况下，公司共过合法的经营，采取科学的管理策略和 方法，在考虑经营中的风险和实践价值情况下，为股东增加尽可能多的财富。在所有权与经营权相分离的情况下，股东作为公司的所有者，在利益需求上主要关注的是绩效指标有投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、实际经营业绩与分析师的期望比较等。(2)利益相关主体中的债权人。公司经营管理过程中，股东、债权人、高层管理人员之间是相互矛盾的。偿还债务的需要可以减少管理者为自己谋利的机会，但适度的负债比率又会降低总代理费用。在现实的公司管理中，有限责任公司和股份有限公司共同的特点是股东以其认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以全部资产对债务承担责任。股东和债权人均是公司的出资人，但在公司经营管理方面存在着一定的不平等。股东享有所有者的资产收益权、重大决策权和选择管理者的权利，而债权人只被赋予了收取固定利息的权利，没有任何参与决策权。但公司的经营风险有可能被股东通过财务杠杆转移给了债权人，债权人只能在出资前规避风险，一旦自己投出，其权益保障就开始降低，因此债权人的需求主要体现在资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等指标方面。(3)利益相关主体中的雇员要求。一个完善的公司绩效评价体系，要求能给予员工人文关怀，能维护其正当权益。而员工权益主要涉及到物质权益和精神权益两个方面，分别体现了马斯洛层次需求的两个不同的层面。如果将员工权益要求局限在一个公司内部，则主要体现为员工获得的就业需求、领取劳动报酬的需求、薪金水平的比较和智力资本的估价等。(4)利益相关主体中的客户满意度。主要是针对客户满意度调查，包括顾客满意测量(顾客投诉率、次品返还率、在线客户满意度调查、顾客获得的节约额)、顾客贡献测量(顾客重复购买的收入、因客户流失失去的销售额、顾客提出的改进建议、顾客的忠诚度和顾客的信用情况等)、与顾客相关战略的测量(顾客的数量、产品销售趋势预测、市场占有率)和于顾客相关的能力测量(客户细分情况、公司产品品牌建设、吸引新顾客和保留现有顾客的成本)。(5)利益相关主体中的监管方。政府相关主管部门作为公司经营过程中的监管者，是公司简介利益的相关者。从经济方面看，政府主管部门运用经济、法律手段维护正常的交易行为，协调不同市场主体之间的矛盾和冲突。因此公司在正常的运行中，政府的收益和公司的业绩之间存在着密切的关系，间接的体现了公司的绩效水平，因此政府监管方的主要需求就是公司的收益状况、公司运行过程中违规的次数以及违规的性质等。
(二)绩效棱柱要素在公司管理中的分析 绩效棱柱模型能够用于各种系统的绩效管理，尤其是涉及到诸多利益相关主体的组织关系的管理。当该模型被应用到公司管理中时，关键要素各方面的具体内容与公司经营管理的内容与特点密切相关。首先是利益相关主体满意。就公司经营管理而言，确定的利益相关主体包括公司股东和债权人、高层管理者、政府主管部门和顾客都是经营管理的利益相关主体。从系统管理的角度理解，公司管理需要公司的职能部门、管理层人员和员工共同努力。股东、管理人员、公司员工是管理的主体，也是利益相关者。在经营过程中企业经营根本目标是追求经济效益，力求利润最大化，而不同的利益主体所追求的利益目标有所差异，如经营者希望增加报酬和增加闲暇时间，股东利益目标是取得更大的投资回报率，债权人的利益目标是有保障的收回成本取得利息，政府相关的职能部门对公司经营管理来说是寻求社会效益最大化。公司在追求经济效益最大化的同时，还要考虑带来的社会效应，应承担的社会责任，对员工和顾客需求的满足程度。因此，利益主体的满意程度有经济上标准，由社会效益上的标准。其次，在公司经营管理系统中，需明确为满足上述利益相关主体的需求所要采取的战略，以保证实现分配给利益相关主体的价值最大化。这个过程中经营的主体主要是公司管理者，不仅要在利益相关者需求分析基础上制定出战略，重点在于构建出战略指标体系。通常采取SWOT(优势、劣势、机遇和挑战)等分析方法。采用这样的方法分析是因为将公司的未来发展视为有潜力的市场产品，通过对公司SWOT的综合分析以明确其战略定位，确定经营管理的目标与对策，通过对公司相关战略和政策的实施，创造一个资本和人才素质能够聚集的环境，最终提高公司的竞争力。再次为实施制定的战略，要考虑经营管理的运作流程，做到既有效果又有效率。这里的流程就是那些使公司运转效率提高的环节，涉及到关于什么、在什么时候执行相关策略等。公司管理一般从四个方面来考虑其业务流程：开发产品和服务、产生需求、满足需求、设计和管理。这些分类中有各种各样的子流程，每个子流程的作用都不能忽视。最后需要考虑在战略实施的内部过程中，如公司主体所拥有能力、合适的人力、良好的实践、领先的技术和拥有的物质结构的综合，那么所制定的流程才能得到执行，这就形成了公司的组织能力。这种形成的公司所特有的组织能力。这并不是狭义上的核心组织竞争力，而是更加宽泛的组织发展能力。不仅包括那些关键的、与其他竞争者相比具有优越性的组织能力，也包括那些与竞争者一样完善或者欠缺的能力。由于公司的组织能力对其具体的活动表现出了高度的相关性，并且根植于公司的职能活动中，这样公司的组织能力就包含了经济视角和社会服务内外两个层面的内容。
鉴于以上分析，本文建立一个“内外具备”的公司管理组织能力。其中“内”是根据公司的各项职能活动，即从经济视角的层面、围绕公司的制度建设、公司部门职能的划分和转变、公司的生产成本降低能力等几个影响要素来确定其内部的组织能力。“外”从社会服务层面来考察公司运行结果，包括了顾客的满意程度、公司的员工流动、信息建设等要素来确定其外部组织能力，如图3所描述。 此外，为了培育和发展公司的组织能力，最终整个系统又回归到利益相关主体的贡献价值上来。公司在整个经营活动作为主导者，是市场不发展的培育和推进者，是市场成熟期的监督者。这些层面的循环过程就构成了城市经营绩效管理应用框架体系如(图4)。该图演示出了一个具有因果关系(箭头方向)的价值链是如何建立起来的：在各个层面之间、以及各个层面与利益相关主体满意和利益相关主体贡献目标之间，环环相扣，具有共生互动性。
(三)利益相关主体需求和贡献的关键要素对比分析 综合上述，文章以公司经营绩效管理的目标为例来对利益相关主体进行分析。与这个绩效管理目标有密切联系的利益相关主体包括投资者、债权人、客户及中介、雇员、供应商、监管方、社会公众等多个方面，根据前面的分析，只有在全面了解这些不同利益相关主体的需求基础上，才能保证他们对该项目标做出应有的贡献。具体表现为：为了满足公司在自身发展和提升过程中的资金要求，可吸收外界资本，鼓励直接投资，这样既能解决建设资金问题，又提高了运营效率，同时在有条件情况下通过投资基金、资金信托、公开发行股票等形式，间接投资于设备和设施项目。而为了使其对社会资本有足够的吸引力，除了要保护社会资本的平等地位、公平参与竞争以外，还要建立并完善相应的监管体系及监管方的大力协助，切实保证项目资金的合理运用，提高其效率和效益。从以上利益相关主体的界定和关系分析来看，绩效棱柱模型实质上就是以一种理性的方式通盘考虑组织关键议题的一个绩效管理结构，使管理者们能基于可用信息做出决策，找出需要考察的各利益相关主体需求和贡献的关键要素进行对比见(表1)，最终为下一步公司经营绩效评价指标的构建提供一种可行的思路。
三、总结
本文在研究中试图以绩效棱柱模型为基础，将公司利益相关主体放在组织绩效的核心位置，从利益相关主体需求出发来构建和发展公司经营战略、内部流程和组织能力，并强调组织利益相关主体的贡献意义。通过分析，不难看出绩效棱柱模型的引入对于提高公司经营绩效管理水平有重大意义，改变了以往侧重于对公司经营某个局部或层面绩效的管理，或是从特定角度来切入绩效管理这一庞大主题，但其引入是个复杂的过程。首先，需要明确绩效目标并将其转化成具体、可报告的因素，在此基础上，还需要与各相关部门沟通与联系，并做好信息技术的应用和开发，以及人才培养和培训等工作。而完成上述过程，既需要管理研究者的不懈努力，也需要经营管理者与所有相关人员对绩效管理深入认识与重视，核心是把握绩效棱柱模型框架的基本思想，而这正是本文试图反映的。
