利益相关者导向模式_利益相关者价值导向业绩评价：理性透视
时间：2018-12-23 12:50:06 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
摘要：20世纪90年代后，反映利益相关者价值导向的业绩评价新理念和新方法相继出现。业绩金字塔、平衡记分卡和业绩三棱镜是较典型的业绩评价新方法，这些方法突破了传统业绩评价的思路，将利益相关者引入业绩评价的目标视野。然而这些方法也不可避免地存在一些缺陷，对其进行理性透视有助于人们在借鉴其精髓的基础上建立更完善的业绩评价体系。本文对此进行了探讨。
关键词：利益相关者 业绩评价 业绩金字塔 平衡记分卡 业绩三棱镜
一、引言
20世纪80年代后期，利益相关者理论出现。利益相关者理论对股东至上理论提出了质疑，认为股东不是企业风险的唯一承担者，企业的员工和顾客等利益相关者同样向企业投入了专用性资源，他们在企业价值创造中发挥着越来越重要的作用，公司经营除了要考虑股东利益外，更要考虑员工、顾客等其他利益相关者的利益。随着利益相关者理论研究的深入，各国开始对企业利益相关者的利益予以关注，20世纪90年代后美国29个州相继修改了公司法，强调经营者不仅对股东而是对全体利益相关者的责任。在“利益相关者”价值导向下，人们开始对传统业绩评价方法进行反思。此时理论界和实务界开始了一轮业绩评价革命的研究热潮，业绩评价的新方法、新理念相继出现。新的业绩评价考虑了利益相关者对企业价值的影响，将更多注意力集中在具有“前瞻性”的、有助于培植企业持续竞争优势的非财务指标上。McNair等创立的业绩金字塔，罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿合作开发的平衡记分卡(BSC)，AndyNeedy等提出的业绩三棱镜(PerformancePrism)等是20世纪90年代后出现的较典型的新型业绩评价方法，其突破了传统业绩评价的思路，将价值创造、战略目标以及利益相关者引人业绩评价的目标视野。然而，这些方法也不可避免地存在一些缺陷，对其进行理性分析将有助于我们在借鉴其精髓的基础上建立更完善的业绩评价体系。
二、“业绩金字塔”评价
McNair等(1990)认为传统业绩评价的问题不在于其过分强调财务指标，而是在于将非财务指标转化成财务指标的困难。为此。McNair提出了―个被称为“业绩金字塔(PerformancePyramid)”的业绩评价系统(图1)，该系统将企业总体战略与财务和非财务信息结合起来，并将顾客满意度作为业绩的一个方面纳入业绩评价体系。业绩金字塔共有五个层级：在第一层级，公司管理层规划出公司的远景和战略；在第二层级，事业部和部门的目标用更具体的市场和财务术语表示；在第三层级，目标用顾客满意度、灵活性和生产率表示；从这一层级的目标可衍生出操作层的目标，如质量、交货期、生产周期和成本等，即第四层级的目标；第五层级即是生产经营的具体运作层面。McNair认为业绩评价系统应是一个将底层操作指标同高层财务指标相联系的整体，战略目标通过多级瀑布式的传递过程传递给不同的层次。
“业绩金字塔”的突出优点是实现了多方面指标的综合。在该评价体系中纳入了财务指标和非财务指标，并将企业业绩评价与战略目标相结合。这一评价模型突破了单一财务指标业绩评价的局限，而且“顾客满意度”首次作为企业战略目标的实现途径在业绩评价中得以体现。该评价模型虽然没有明确提出利益相关者的思想，但顾客满意度在业绩评价中开始拥有一席之地。这为后来“平衡记分卡”的出现奠定了基础。“业绩金字塔”也有其不足之处。一方面是对企业利益相关者的考虑不全面，员工作为企业的关键利益相关者在“业绩金字塔”模型中未加以考虑；另一方面，“业绩金字塔”中的非财务指标不是针对财务指标的不足而提出来的，而是作为对财务指标的解释和具体体现提出的，实质上揭示的是战略目标自上而下和经营目标自下而上逐级重复运动的等级制度。虽然从理论上看，这一模型较为成熟，但实际工作中的采用率较低。
三、“平衡记分卡”评价
1992年卡普兰和诺顿创立了平衡记分卡(BSC)。卡普兰和诺顿认为，过分依赖短期财务指标评估企业绩效或未来成功的可能性是不可取的。平衡记分卡是针对财务指标业绩评价的缺陷而提出的一种综合业绩评价系统，从四个方面对公司业绩进行度量：财务、顾客、内部过程以及学习和成长(图2)。财务方面用来反映如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化；顾客方面用来反映企业组织如何满足客户的需要；内部过程方面反映企业组织是否较好的完成了其核心工作；学习和成长方面则反映企业改进和创新的能力。平衡记分卡的这四个方面以一条因果关系链连接在一起，这一因果关系链是：学习与成长――内部经营过程一客户――财务，财务指标是结果指标，其他三方面是财务结果的驱动因素，满足顾客需求以及激励员工潜能将导致企业财务业绩的提高。
平衡记分卡是业绩评价的一种综合平衡方法。通过财务指标与非财务指标的结合，提供了与企业战略相关的各种信息。财务指标说明了企业已采取的行动所产生的结果，顾客满意度、内部业务流程及学习和成长等非财务指标作为未来财务业绩的驱动器，对财务指标进行补充，而非替代。“记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标”(卡普兰、诺顿，1998)。与传统业绩评价方法相比，平衡记分卡具有明显的优势：第一，其实现了财务结果与驱动因素之间的平衡。BSC综合考虑企业一切驱动价值创造、价值实现的财务因素和非财务因素，并且与企业战略结合。BSC中企业的有形资产和无形资产在价值创造中的功能是不同的，企业的无形资产包括知识、能力、客户忠诚度、品牌形象以及其他很多对企业成功起重要作用的因素。“价值并不存在于任何孤立的无形资产中，而产生于创造与战略相挂钩的整套资产的过程中。价值创造的过程是乘法渐进而不是加法渐进的。”第二。其实现了短期衡量指标与长期衡量指标的平衡，有利于企业核心竞争能力的培育和企业的长远发展。平衡记分卡的顾客、内部过程以及学习与成长是长期衡量指标，而财务指标是短期衡量指标，长期指标与短期指标的结合，不仅使高级管理人员明确达到目标的关键要素，还使企业的具体执行人员懂得他们的决策和行动的财务结果。第三，其实现了定量指标与定性指标的平衡。定量指标虽然直观、明确，但是有些经营业绩难以用量化的数据表示，单有定量指标很难做到对企业经营业绩的全面评价，由定量指标与定性指标相结合的业绩评价体系在绩效评价中具有全面性。第四，从利益相关者角度构建业绩评价指标，有利于企业关键利益相关者的长期稳定合作。“平衡记分卡是利益相关者理论在管理中的对应”(Jensen，2003)，在平衡记分卡中，股东、员工和顾客的利益得到了统一和协调，而且员工满意度、顾客满意度都是驱动股东价值的重要因素。“利用平衡计分卡，企业管理者可以计量他们的经营单位如何为现在和未来的客户创造价值，他们如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营而对人员、系统和程序进行投资。平衡计分卡通过有技术的、目的明确的企业人员获得关键的、创造价值活动的业绩”(卡普兰、阿特金森，1999)。 平衡记分卡自产生以后得到了广泛的应用。除了美国美孚公司、飞利浦公司等著名公司外，甚至在美国某些市政府、非营利性组织中也得到应用，并取得了良好的效果。Gartner Group的调查显示：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70％的公司采用了平衡计分卡系统，Bain＆Company调查也指出，50％以上的北美企业已采用其作为企业内绩效评估的方法。哈佛商业评论更是将BSC称为75年来最具影响力的战略管理工具(毕意文、孙永玲，2003)。美国资深EVA顾问s.戴维・扬和斯蒂芬・F.奥伯恩(2002)指出，“虽然人们在设计平衡记分卡时并没有考虑EVA，但实践证明这个框架与EVA是高度互补的”。
虽然平衡记分卡受到了来自理论界和实践界的普遍赞扬，但其并非十全十美。本文认为，平衡记分卡在以下方面存在不足：首先，平衡记分卡四个方面的划分标准不一致。平衡记分卡的四个方面一财务、客户、内部经营过程以及学习与成长，缺乏一个统一的划分标准，其逻辑关系不一致。如果从利益相关主体角度划分，平衡记分卡中的“财务”关注的是股东利益；“学习和成长”关注的是员工技能，“顾客”关注的是顾客利益，平衡记分卡实际上涉及了三个利益主体，即股东、员工和顾客，他们是企业的关键利益相关者，企业只有满足关键利益相关者的利益要求，不断为其创造价值，才能促进利益相关者之间的长久合作，使其不断向企业投入资源，从而获得企业的持续发展。平衡记分卡中的另一个方面“内部经营过程”不属于企业的利益相关主体。因而不应该与股东、员工、顾客处于同一个评价层次中。其次，平衡记分卡四个方面的因果关系不严密。虽然卡普兰和诺顿认为平衡记分卡的四个方面存在着一条因果链，即学习与成长――内部经营过程一客户――财务。按照这一因果链，“内部经营过程”被界定为“学习与成长”的驱动结果和“客户”的驱动因素。然而，实际上“内部经营过程”不仅是“客户”的动因，也是“财务”的动因，还是“学习与成长”的动因如“内部经营过程”中对员工的技能培训、研发支出，将直接导致员工满意度的提高；顾客购买行为发生后的周到售后服务、客户关系的维护将导致顾客忠诚度的提高，从而提升股东价值。换言之，“内部经营过程”是员工――顾客――股东这条因果链中各环节的桥梁和纽带，并不构成因果链中的独立环节。再次，平衡记分卡中的单向式因果关系对利益相关者利益的考虑过于片面。虽然平衡记分卡将股东、员工、顾客的利益纳入业绩评价的视野，但是从其单向因果关系链来看，最终的目标还落在股东利益上，即单向式因果关系链还是以股东利益为最终的落脚点(图3)。在平衡记分卡中，员工利益和顾客利益成为实现股东利益的途径和手段，而非目的。
四、“业绩三棱镜”评价
Andy Needy等于2000年提出了业绩三棱镜(Performance Prism)评价方法。业绩三棱镜的结构可以形象地表现为一个由五个方面所构成的三维图形――三棱镜。构成业绩三棱镜的五个方面是：利益相关者的贡献度、利益相关者的满意度、战略、过程和能力(图4)。业绩三棱镜的上下两面分别是利益相关者满意度和利益相关者贡献度，三个侧面分别是战略、过程和能力。战略面考虑如何才能满足利益相关者的需求；过程面是实施该战略所需要的经营过程的改进；能力面是人员、程序、技术等要素。业绩三棱镜将利益相关者置于业绩评价的中心地位，从利益相关者的角度出发来形成企业的战略、确定企业的内部过程和发展企业的能力。
业绩三棱镜从分析企业利益相关者的需求人手，通过五个相互关联的方面在逻辑上形成一条“因果闭环”(图5)。一个组织的利益相关者包括投资者(股东和债权人)、顾客和中间商、员工和劳工协会、供应商和合作联盟、定规者和社团。业绩三棱镜以利益相关者的满意度为起点，并由此出发来形成企业的战略、确定企业的内部过程、发展企业的能力并评价企业利益相关者的贡献程度。它不仅可使企业明确各种结果与驱动因素之间的逻辑关系，而且还能使企业看清每一部分的行动都会对闭环上前后各部分行为或结果造成影响。但是，这一模式也有不足之处：第一，缺少具体的可操作的业绩指标和实施环节。虽然业绩三棱镜关注利益相关者满意度和贡献度的理念具有前瞻性，但其没有将这种先进理念进一步深化；第二，企业的利益相关者很多，要量化企业所有利益相关者的满意度和他们对企业的贡献实际上是不现实的，即这种业绩评价方法在具体运用中缺乏实际的可操作性。
综上所述，业绩金字塔、平衡记分卡、业绩三棱镜等新型业绩评价方法突破了传统的“股东至上”理念，跳出了单纯财务指标的传统评价思路，将反映利益相关者利益的非财务指标纳入了业绩评价体系，对业绩评价理论和方法是一种发展和创新。然而，这几种方法也并非完美无缺，也存在一些不足，我们需在借鉴其基本思想的基础上对其进行改进，建立更为完善的业绩评价体系。
(编辑 赵琳琳)
