企业内部控制体系构建存在的问题与优化思路
时间：2023-06-20 19:25:04 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
吴海建
中国储备粮管理集团有限公司安徽分公司
内部控制要从建立健全内控建设、执行检查、考核挂钩、监督评价、动态完善等，逐步实现内控的闭环管理要求，实现对企业经济环境的约束，避免企业经营出现不正当行为。新时期，企业应当增强员工的内部控制意识、优化风险管理体系、打造互联网信息平台，借助信息化手段促进信息与沟通，同时加大监督力度，将内部控制与绩效考核有机融合，提高企业员工完善内部控制体系的内在动力，推动企业长远发展。
内部控制是指企业为了实现经营目标通过优化治理结构、权责分配以及企业文化等打造内部控制环境；
借助风险评估，帮助企业合理确定风险应对策略，减少企业损失；
以高效的信息与沟通减少企业由于信息不对称带来的风险问题；
结合内部监督对内控体系不断优化，实现企业高质量发展。企业的内部控制体系构建应当遵循五个原则：其一，全面性。内部控制不仅仅是对企业某个业务以及重点部门实施控制，更应当覆盖企业所属的各项业务事项；
其二，重要性。由于企业资源有限，企业内部控制要重点关注高风险事项；
其三，制衡性。表现为企业职位与治理结构需要相互制衡，避免个别岗位权力过大；
其四，适应性。内部控制应具有时效性，根据企业业务实际情况与外部环境不断变化调整。其五，成本效益性。实施过程中应当权衡收益，避免成本过高。
一方面，有利于提高会计信息的真实性。随着全球经济一体化逐渐深入，企业也由原来的单一化业务逐渐向多元化发展，会计信息作为记录企业业务的主要工具，其准确性直接影响着企业财务管理的质量。内部控制作为规范企业经营的主要工具，能够防止舞弊现象发生。通过内部控制对业务流程进行全面审查，避免员工为了业绩虚报利润与费用支出，从而保障会计报告的可靠性。同时，完善的内部控制可以确保会计信息能够被准确收集与记录。在现代经济制度下，企业的经营权与所有权相互分离，企业所有者难以获得真实的财务报告，完善的内部控制确保了公允信息的实现。
另一方面，内部控制体系的完善程度与企业的发展相辅相成。构建完善的内控体系可促进战略目标的稳步实现。而且企业战略目标的实现必须建立在国家法律允许的情况之下，内部控制能够确保企业经营合法合规，在遵循国家法律法规的基础上持续发展。
（一）内部控制环境较差
要保证内部控制工作科学有效的运行，管理人员必须重视内部控制的内部环境建设。通过深化员工的内控意识、构建积极的内控文化，可为内控工作营造良好环境，保障其落地执行。但部分企业的内部控制环境存在很多问题，主要表现为：其一，人力资源政策不完善，员工内部控制理念淡薄。企业由于缺乏专业内部控制人员，内部员工的内控知识相对匮乏且缺少相应的内控经验，难以有效胜任工作形成合力实现内部控制的价值职能。此外，干部与员工对内部控制制度重要性认识不足，内控意识不强。管理人员重发展、轻控制，企业员工认为内控是财务部门的事，对内控的执行缺乏积极性，内部控制制度流于形式。例如，笔者所在企业有些保管员对粮情检查制度规定的“一、三、七”粮情检查要求不了解，不明其意。其二，内部控制审计缺失，监督难以实现。目前，部分企业的内部审计工作由财会部门负责，缺乏专门的内部审计部门。内部控制工作人员在部门领导下开展工作，独立性以及权威性缺乏保障，自身职能作用无法得到发挥，丧失了内部控制的控制作用。其三，内部控制文化建设不到位。尽管部分企业结合当下发展环境制定内控手册，但是目前内控手册都是按年度进行修订，周期过长，难以对企业的新业务、新制度以及新要求进行及时更新，内控手册实用度跟不上业务发展，给企业发展带来了负面影响。
（二）风险管理体系不完善
风险管理是内部控制的一部分，但是许多企业的风险管理相对不足，主要表现在：其一，对风险管理认识不足，未能严格按照制度规定的具体流程执行，缺少对流程中具体环节的风险控制措施。风险管理不严格导致出现风险案件或风险隐患。此外，在项目审批环节过于依赖管理人员的主观经验，没有严格按照流程执行。其二，穿行测试作为高效的测试程序，能够有效地防范风险。但是，企业穿行测试流于形式，具体问题难以被发现；
对于测试中发现的问题没有进行原因分析，缺乏有效的整改措施，对不涉及风险点的流程调整或不涉及制度规定的风险点调整，未及时报本单位内控委员会审议和调整。其三，缺乏风险预警机制与风险管理方法。事先缺乏风险识别，无法对风险进行分类管理，风险管理方法大多依靠风险发生后进行解决，耗费了大量的时间和精力。
（三）信息与沟通存在障碍
信息与沟通不仅是企业信息的内部纵向传输，还包括信息流在平行部门之间的流通以及与外部环境的流通，借助稳定的信息沟通机制可以有效地提高企业经营决策的质量以及业务执行的效率[3]。近年来，企业纷纷出台一系列从严治企的规章制度，但是由于企业信息与沟通存在障碍，导致相关制度与企业具体业务的实际结合不足，有些制度流于形式未能严格执行。此外，由于企业部门之间沟通衔接不够，企业无法保证信息输出方会向信息需求方提供所需要的信息，内部控制难以落地实施。
在大数据时代下，企业管理信息化迅速发展，内部控制也逐渐向信息化时代迈进，国家也发布了《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》来推动企业信息化建设。借助信息化手段，确保信息传递的及时性和准确性，并且可在第一时间发现其中问题。比如，可以实现表单之间的勾稽，实时提醒数据不勾稽的情况。但是，企业管理层对信息化建设投入不足，内部控制信息化建设缺乏战略规划，信息系统与企业需求不符，数据接口不统一，企业信息传递困难，造成内部控制制度执行不够顺畅。
（四）缺乏全过程的控制监督
近些年来，企业对内控建设始终保持高度重视，全面统筹推进岗位内控体系建设，为企业持续健康发展奠定了基础。但也因为缺乏监督机制出现了一些风险和隐患，内部重大事项的集体决策和审批制度执行不到位，内部控制制度未能发挥应有的作用。为此，企业还需要加强内部控制监督机制，逐步实现全过程的控制监督，促进企业内部控制建设。
此外，绩效考核作为衡量企业员工工作情况的主要参考依据，若没有将内部控制融入企业的绩效考核之中，企业的内部控制制度将流于形式，难以落地执行。因此，企业应当将内部控制与人员的绩效相联系，将内控执行情况与部门、员工的绩效考核逐步融合。但是，一些企业没有将内部控制与员工绩效考核相联系，绩效指标中缺乏预算合理性等非财务指标，个别企业只是将内部控制与绩效评价简单地进行工作叠加，导致内部控制构建较为缓慢。
（一）优化内部控制环境，营造内控文化氛围
1.提高内部控制意识
首先，做到与企业党建相结合，提升岗位内控建设的主动性，充分发挥党的先锋堡垒作用和党员先锋示范作用，切实解决岗位内控建设畏难、形式化的问题。其次，健全内控组织体系，明确责任分工。设置专门的内控委员会负责直属库内部控制体系的建立、健全和有效实施。将内控管理嵌入企业日常经营管理的各个环节，提高全体员工的内部控制意识，建立切实有效的内部控制环境，真正发挥其监督、风控的作用。最后，及时修订和完善内部控制制度和内部控制手册，确保内部控制与公司业务发展相一致。以笔者所在企业为例，从2005年至今，对企业内部控制多次改进，逐步形成了内部控制体系。2005年～2009年为起步阶段，初步形成良好的组织机构，实现了互相牵制的管理机制。但是缺乏风险管控措施；
2009年～2012年为建设阶段，着力形成业务流程化、规范化管控，加大内控整改。但是，内部制度与实际业务不匹配；
2012年～2016年建设阶段，根据COSO框架要素，针对重点问题管控，减少各类业务风险，如租仓收储风险；
2017年至今，实现内部控制与风险全过程衔接，以业务为导向，初步形成内控综合体系。内部控制作为一项系统性工程，其所带来的收益绝不是短期内可视化的，需要企业不断加大投入力度，逐步实现与公司实际相符合的内部控制建设。
2.大力营造内控文化氛围
内控文化是内部控制环境的主要组成部分，更是企业内控体系的基石，不仅能够为内控营造良好环境，也能保证内控目标有效实现。同时，内控文化建设是企业实践经验的成功之路，借助内控文化将内控参与者与内控所要实现的目标紧密联系在一起，让企业上下所有员工在内控管理上形成共识，而后转化为行动，提高内控管理的执行力和效率。此外，借助日常的文化建设可以增强企业员工的责任意识和参与感，将个人目标与企业发展目标相互联系，形成良性循环的发展趋势。
（二）完善风险管理体系，明晰岗位职责
企业应当将内控工作作为全面风险防控的一个重要机制来建设。一方面，以风险管理为导向，合理运行穿行测试，有效发挥穿行测试在内部控制中的作用。在穿行测试的选样中，确保样本选取的典型性与代表性。在实际执行中将各个业务循环紧密联系，对于执行中遇到的问题与控制执行人员和负责人及时沟通解决，确保与实际执行一致。此外，对于穿行测试中遇到的问题进行深入分析，由于内部控制制度不完善引起的问题应对自身制度加以改进；
由于内部控制执行不足引起的问题应进一步推动内控管理落地，达到风险提前规避的目的。
另一方面，合理配置权限，将岗位职责与权力有机结合，明确主责部门、主责岗位具体管控风险。开展岗位内控手册风险的分级分类管理，对主要风险的主责岗位增加控制环节，做好风控证据收集。对不易发生风险的事项，尽量简化不必要的审批环节，做到在严控风险的前提下提高效率。设置监督执纪小组，将《直属企业重要风险控制清单》与内控流程风险相结合、对应起来，对业务流程进行严格把关，确保业务流程风险管控措施责任具体到人。
（三）加强信息化建设与沟通，提升内控执行效力
1.建立网络化沟通平台
如今信息化的科技环境可为企业的信息化建设提供优质的硬件以及软件的支持。企业可以从战略角度出发，对内部流程进行梳理，注重复杂且效率较低的业务流程，确保业务执行环节信息流通的合理衔接，建立全方位统一的信息系统，统一数据接口，促进部门之间信息沟通的流畅性，避免由于信息滞后以及手工传输所造成的信息沟通效率低下。此外，加强信息安全的建立，强化网络安全建设，配备专业的信息技术人员统筹辅助数据安全。
以XS公司为例，为了提高内部控制的管理效率，进一步促进企业内部制度的落地执行，公司制定和完善了《信息披露管理制度》《子公司重大信息报告制度》等内控制度，着力开发内部控制评价系统。一方面，以企业的实际业务需求为导向，建立适用于全国范围的管控点，形成多项指标库。突破传统的单一评价模式，打造线上内部控制评价系统，实现信息传递的多样性。另一方面，对内部控制系统的经验进行总结，从企业战略角度将企业内部所有部门以及业务统一纳入内部控制系统之中，由点及面地推广企业的内部控制信息化工作，实现规模发展，不断打破企业信息壁垒，提高企业的内部控制水平。
2.健全全面预算体系
预算是内部控制的一个重要方面，内部控制主要依靠预算来实现，将其融入全面预算管理之中可以提高资金的规范性使用效率，增加内部控制执行的目标性，因此内控执行时必须把握预算管控措施。预算作为实现事前控制、事中控制与事后控制的主要工具，企业应当规范全面预算编制流程与制度，以预算目标为基础，做到全员参与以上下结合的方式进行预算编制，确保预算目标上下保持一致。还应提高预算分析水平，对于由于外部环境变化导致的预算差异，需要对预算进行调整；
由于企业内部经营导致的预算差异，需要分清责任归属，确定整改措施。
（四）推动全过程控制监督，完善内控考核体系
1.加大内部控制监督执行力度
一方面，引入监督力量，设置独立的审计部门，确保审计独立。企业在发展过程中为了提高业务以及经营的规范化水平，应明确审计的重要性，根据自身实际情况建立审计部门，不断优化审计人员的职业技能以及对企业业务的了解，确保审计人员的专业性与公司发展相一致。同时，企业还可以发挥监事会的引领作用，对涉及企业的相关利益者，如出资人、董事会以及管理层严格审核，确保其行为规范，履行岗位职责。另一方面，加强岗位内控的监督评价。加大内控的自我监督和评价，促进内部控制体系建立和执行的改进与完善，每年至少进行一次全面监督检查和自我评价。
2.岗位内控必须真考核、真兑现
内部控制与绩效评价的相互结合离不开员工对内部控制以及绩效评价的系统性学习，转变以往的固有意识。将内部控制目标逐级分解围绕内控重点重塑绩效评价体系，健全绩效评价指标，确保财务指标与非财务指标综合使用。此外，加强反馈信息评估，合理采取激励措施。由监察部门定期对内控执行情况进行全方位检查，查出的问题要与个人或者部门绩效奖金挂钩，追溯责任主体，加大绩效奖惩力度，切实增强内控执行的有效性。进一步明确岗位内控建设要求和标准，将岗位内控运行效果和风险防控结果与绩效考核挂钩，增强干部员工参与岗位内控建设力度，严格执行内控制度，构建防范各类风险的良好氛围。
综上所述，企业内部控制作为一项系统性工程，需要以最新管控要求以及公司业务导向，增强内控的时效性，逐步实现内控管理从无到有，从打基础到提质量，从规范流程到控制风险，从单一岗位和业务控制到实现企业经营管理风险的全覆盖。同时，强化以决策为起点，以风险防控为目的，通过内控保障执行落地的机制，持续推动企业健康发展。
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