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    企业内部控制的重要性_基于价值链管理下的内部控制研究

    时间:2018-12-23 12:49:39 来源:柠檬阅读网 本文已影响 柠檬阅读网手机站

      摘要:内部控制是企业开展全面业务合作,实现价值链管理目标的保证。本文用现代控制理论的思想对价值链内部控制的概念、相互关系、模式构建、注意事项等问题进行了简要探讨,以期为内部控制建设提供参考。
      关键词:价值链 内部控制 价值管理
      
      一、文献回顾
      
      价值链最初是哈佛商学院著名教授迈克尔・波特提出的,为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法和结构框架。后来彼得・海恩斯(PeterHines)从价值实现的最终目标出发将价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。价值链管理理论在我国起步较晚,也取得了很多研究成果。如我国学者张继焦博士指出:价值管理的意义就是优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争力,提高业务管理上水平和经营效率,实现价值增值。赵保卿(2005)认为,内部控制体现价值链管理理论的基本内涵,实现企业价值最大化构成内部控制的目标,内部控制可以实现企业价值链整体增值。王海林(2006)认为,内部控制是价值链企业开展全面业务合作,实现价值链管理目标的保证。价值链内部控制是一个过程,是为了达到既定的价值链管理目标,而在价值链内部实施的组织、计划、方法和程序。林钟高等(2007)认为,企业的内部控制水平确实对企业价值有正向促进作用,而且这一关系呈高度显著性。内部控制与企业价值有着密切的联系,内部控制的发展促进了企业价值理论的发展,内部控制的执行好坏会直接影响企业价值的增长。因此要完善企业内部控制,以提高企业的价值。
      
      二、价值链管理与内部控制间的相关性分析
      
      (一)价值链管理理论 价值管理是指企业以价值最大化为目标,通过流程重组和在战略层、管理控制层、作业层实施价值增值措施的一种综合管理方法,是一种从价值视角看待企业管理的一种战略意义的管理理念。这种视角和理念在不同企业具有不同的内容及涵义。价值管理作为一种理念有各种理论流派,其经典理论有迈克尔・波特的价值链(ValueChain)理论、詹姆斯・迈天的价值流(ValueFlow)、卡普兰的平衡记分卡(Bsc)和Steward公司的经济增加值(EVA)等。笔者认为,价值链管理理论最具系统性与现实性,对内部控制及其目标有着极为重要的影响。价值链管理实质是一种集成的管理思想和方法,它注重价值链上企业间的合作,把不同企业的人、财、物和市场等要素集成起来以使整个价值链的价值得到提升。价值链管理把企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到整个价值链的企业群。企业关心的将不再仅仅是企业自身,而是它所置身其中的整个价值链的集成利益和发展能力。
      (二)价值链内部控制 价值链内部控制是一个过程,是为了达到既定的价值链管理目标,而在价值链内部实施的组织、计划、方法和程序。价值链内部控制的内容可以从不同的角度划分。如按照业务内容可以分为成本控制、质量控制、库存控制、人力资源控制等;按照业务环节可以分为采购环节控制、生产环节控制、销售环节控制等;按照控制层次可以分为战略控制、管理控制和作业控制。针对不同的控制内容应采用适当的控制方法。价值链内部控制主要有制约、反馈、激励作用,其电制约是指对价值链中企业的行为活动进行约束和规范。通过规范业务操作、管理流程、建立企业间协调机制和自律机制保证价值链企业健康发展;反馈可以使企业管理者及时了解各项制度的执行和贯彻情况,及时发现执行中存在的差异,并正确和迅速应对;通过激励可以对制度执行者赏罚分明,保证责权利结合,从而有效激励员工,保证价值链管理目标的实现。
      (三)价值链管理与内部控制的关系 价值链管理是一种将企业内部与外部有关方面存在联系的价值活动放在一个整体角度进行分析来增强企业竞争优势的工具或方法。本质上价值链管理理论与内部控制也存在着特定联系。一方面内部控制构成价值链管理的一种具体操作的表现形式;另一方面价值链管理理论活动反过来又构成内部控制的特定对象。
      (1)内部控制构成价值链管理的具体形式。内部控制经历了从制度到结构再到框架等阶段的演进过程,每一阶段都体现了会计控制的基本内容。可以说,会计控制从管理的角度构成会计管理的方式;从控制的角度,又构成内部控制的方式。会计控制作为一种内部控制方式,从特定意义上构成了价值链管理的一种具体形式。我国要进一步推进经济体制改革,实行经济增长方式的转变,要求增加生产要素的产出能力,以较小的投入实现最大的产出,实现企业价值最大化。这和价值链管理理论的内涵是相一致的。强化会计控制是实现这一目标的重要手段,即通过记录反映、规划控制、计算分析、监督评价等方式,指导人们的经济行为着眼于实现企业价值最大化。事前要通过分析、比较、预测经济发展前景,选择最佳方案,确定经营目标;事中要以经营目标为标准,实施适时控制,随时反映经营目标的实现情况,发现差异,分析问题,采取措施,及时纠正,保证经营行为按既定经营目标进行;事后利用会计信息资料进行经营业绩考核,总结经验,指导未来。会计控制不仅是讲求经济效益、实现企业价值最大化实践性活动,而且是实现这一目标的重要手段。在市场经济条件下,企业追究价值最大化、提高经济效益的实践性活动,又是通过价值链管理的形式来进行的。经济效益的数量表现实际上就是价值运动的增值额。企业会计部门是企业价值链管理的主要承担者和聚焦点,国家宏观经济管理所需的价值信息是由企业会计部门提供的,宏观经济中的价值链管理也主要是通过企业会计部门对企业经济活动施加影响的。可见,会计部门是企业内部价值链管理的核心部门,会计控制是价值链管理的重要手段和措施。
      (2)价值链管理活动又构成内部控制的特定对象。价值链管理活动与内部控制对象之间的关系,决定了价值链管理活动构成内部控制的特定对象。这可从以下方面进行分析:一是监督与激励业务活动分析。监督与激励能够更好的体现内部控制的基本功能发挥,而监督与激励的客体实际上包括企业管理者以及职员等各部门实施的业务活动。所以,从监督与激励业务活动角度分析,内部控制对象就是价值活动及其增值过程。会计控制一直以来被认为是内部控制的核心内容,同时会计控制又构成会计管理的重要内容。20世纪80年代初期,“会计管理活动论”的创始人阎达五就指出“把会计管理的内容抽象为价值运动是可行的,会计工作是一种重要的价值管理工作,价值管理就是对价值运动的管理,企业要讲求经济效益就更离不开价值管理,因此加强价值管理必须做好会计工作”。因此,价值链会计的目标是与价值链管理的目标相同,都是实现价值链的增值。价值链会计利用会计功能和方法为企业价值增值的最大化服务,对象是价值信息流、物流、及其所体现的人力、资源等关系。可以分别按照空间、时间两个维度来设计价值链会计的结构体系。在空间纬度上沿着企业价值链分别向客户和供应商等方向延伸,并且扩展为价值链联盟形式存在的会计管理主体。在会计管理内容和范围方面将劳动、资本、技术和管理等多种生产要素都纳入会计核算和控制范围。在时间纬度上以实时控制为核心,沿着事前预算管理,即对事前控制的统筹规划、事中控制的实时控制以及事后控制的分析与考评等内容的全方位、全面展开的贯彻 企业全过程的会计控制。价值链会计不仅把传统会计分析角度从本企业内部经济业务活动扩展到企业价值链联盟,而且把会计控制的内容和范围扩大到参与企业价值创造的全部生产要素上。所以,通过会计控制这种内部控制的重要形式便将价值链管理活动纳入内部控制的对象或范围之内。二是监督与激励的目标分析。公司法人治理结构的重点在于处理股东大会、董事会、总经理之间的委托代理关系,加强所有者对经营者的监督与激励,最终目标是为了实现企业价值最大化,而价值链管理的基本内容是将企业的各个业务环节看成一个相互联系的整体,并通过协调各个价值联结点来确定企业的竞争优势和实现企业增值最大化。可见,内部控制通过监督与激励机制与价值链管理最终所要实现的目标是一致的。两个目标的实现又存在着相互印证关系即监督与激励的目标实现程度可以通过价值链管理目标的实现程度来衡量和印证,反之亦然。因此,由于两者目标的一致性和实现程度的相互印证特征,从一定意义和角度说明价值链管理活动构成了内部控制的特定对象。
      
      三、价值链内部控制模式构建
      
      (一)组织控制 组织控制的主要程序包括以下方面:首先,确定为实现企业目标而需要设置的各流程小组,明确其中的关键性流程小组。其次,明确每个流程小组处于工作流程的环节,或者在价值链中的地位;分析小组在执行任务过程中将会遇到的风险类型及大小,初步评估流程小组面临的风险,进行确定关键控制点。第三,确定流程小组的工作目标,明确小组的投入与产出。从是否有利于顾客价值创造的角度,合理安排具体作业以及相应的任务,减少作业链中不必要的检查、监督活动,确定并分配与作业相关联的各岗位的职权与职责,定义岗位间的关系,按照作业的性质、特点安排具有相关知识技能的员工,建立岗位责任制。第四,在进行业务流程分工时应在尽量减少流程间接口的同时,注重组与组之间衔接性作业的权责安排,对衔接性作业安排一定的职能交叉与重叠。第五,分析并确定职能服务部门在价值链中的地位、作用,明确职能服务部门的职责、职权及其与各流程小组间的关系。最好,构造企业文化,提高员工素质,培养员工的忠诚度。
      (二)制度控制 制度是通过一系列的规章来规范人员的行为是约束机制与激励机制的集合体。一是建立操作制度,主要涉及硬件及软件操作,具体规定每一流程、每一作业、每一任务下员工对系统的操作步骤,明确员工的操作权限;同时考虑正常与非正常或突发情况下不同的操作要求。二是建立作业预算制度,首先确定企业目标并将其分解到各个流程和流程小组上;然后根据目标确定每一流程小组需要完成的作业量,再根据每一单位作业的资源消耗情况生成流程小组预算、流程预算、企业预算。三是建立业绩评价制度,确定每个流程需要达到的工作成果,保证要达到的成果对企业价值有直接的贡献;通过职位分析制定岗位说明书,明确各个岗位的工作成果,站在是否有利于提高顾客价值的角度确定各个岗位绩效衡量的定性或定量方法和标准;根据实际流程情况、作业情况作出评价;制定相应的奖惩办法,采用货币或非货币性的补偿方案,将员工的报酬与流程业绩、作业绩效相联系,以激励员工将个人目标和企业目标统一起来。四是建立供应链绩效评价体系,采用能恰当反映上下节点企业之间运营关系的指标,如交货时间、产品质量、成本、循环周期等对供应链绩效进行评佑,并据以对企业与企业的合作关系作出评价,与企业战略相配合,制定供应链激励机制,采用价格、信息、订单、淘汰等多种激励手段,增进与优秀企业的合作,剔除不良企业,管理与防范合作风险。
      (三)信息技术控制 信息技术控制可通过以下方面进行:一是对员工作业权限程序化。通过程序中授权表明确规定每个用户的安全级别和身份标识,并分别定义具体的访问对象,对系统资源进行分类管理,限制内部员工与外部用户如联盟企业对系统和数据、应用程序等的非法访问。二是将业务处理规则内嵌于程序逻辑中,实现系统对作业的过程控制。一方面设置容错处理程序,对作业信息输入实行自动控制,如单据输入时,系统自动对输入数据的代码、金额、数量等的正确性、合理性、完整性进行检验。另一方面,根据所收集的作业信息,辅助员工对作业绩效、流程绩效进行评价,改进企业经营活动。此外,根据所定义的作业与作业间关系,程序还会根据已发生的作业驱动另一项作业的发生。三是在信息系统环境下,能够运用计算机处理的业务流程中,原来手工环境下一些不相容的职责(或者作业)为计算机程序所代替,削除了一个员工同时执行两项不相容职责的风险,减少了不必要的职责分离与员工互查等控制活动,提高了业务流程效率。四是传统基于纸张形式的凭证,账簿和报表之间的勾稽关系被视为内部控制的一项控制措施,并形成了物理上可见的审计线索,在信息系统环境下,定期打印账表来形成审计线索已无必要,以电子审计线索测试系统数据的完整性、数据处理和输出的真实性和正确性是审计线索的新形式。并且,由于系统记录以作业为基础,收集每个作业的作业对象、作业人员、作业资源等数据,充分描述了整个作业过程,使得审计线索比以前更为明显。
      
      四、价值链内部控制流程及其策略
      
      (一)价值链内部控制流程 价值链内部控制流程主要包括以下方面:一是制定控制标准。实施日常控制之前,首先要将价值链整体目标和各被控对象应该达到的具体目标转化为控制标准和风险准则。控制标准是日常具体业务处理的依据;风险准则是防范高风险,避免企业陷入高风险事件的限制性标准。二是风险监测、分析和控制。对价值链所处的内外部环境进行实时监测,对那些可能给价值链及其企业带来巨大风险的因素进行分析,并与风险准则进行对照。如果属于不可接受的高风险事件,应该进一步判断:风险准则是否存在问题,如果答案肯定则应该对风险准则进行修订,否则应该采取避险控制措施。这是前馈控制过程。三是检测诊断。进行风险因素监测的同时,还要收集各被控指标的实际工作情况信息,对各被控对象的实际工作绩效进行衡量。将收集的实际绩效信息与控制标准进行比较,确定实际工作绩效与标准之间的偏差,并进一步分析偏差产生的原因。对于那些难以避免出现偏差的活动,也要确定一个可以接受的偏差范围,超出了这个范围就应当引起注意,分析原因。四是实施控制。根据检测诊断的结果,利用适当的控制方法采取控制行动。这是反馈控制过程。价值链内部控制是一个连续不断的过程。无论是事前、事中的前馈控制,还是事后的反馈控制都需要连续不断的进行。
      (二)价值链内部控制策略 价值链内部控制应注意以下方面:一是设立一个良好的信息与沟通系统。良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握企业运营和组织发生的事情,信息系统的好坏直接影响到企业内部控制的效率和效果。价值链的高效有序运转,不仅需要有效的控制体系,同样也需要一个信息及时畅通无阻的良好环境。企业内部价值链上各链点以及价值链上企业与企业之间充分协调,信息沟通,各方利益均衡是价值链会计控制实施要实现的方向。同时价值链内部会计控制也需要以此为基础。如果价值链运行在一个信息通畅的环境下,并通过内部控制及时反馈传达执行过程中的各种信息,则能促进链点之间的沟通,促进员工的工作创新,促进管理人员的有效决策。二是培养员工执行能力,提高员工忠诚度。制度与流程是执行的前提条件,执行是制度与流程的实施与实现,如果没有执行或执行不力,价值链内部控制体系就会形成虚设,变成一纸空文。所以,执行力的重视与对员工进行定期培训,提高员工的思想与企业战略相统一,实现由被迫执行向自愿执行转变,提高员工执行力与执行效率。此外,传统的内部控制强调内部牵制,繁琐的规章制度使得员工对工作缺乏积极性,对公司也缺乏应有的感情,对公司的忠诚度更是无从谈起。现代企业管理强调以人为本,企业需要的不仅是具有一定工作、学习能力的人,而且需要对企业忠诚的员工。价值链内部控制要求员工认同企业的价值观,实现员工职业目标与企业目标相容且互相促进,培养员工对实现公司价值最大化目标的认同,使每个员工的行为优化都有助于公司价值的增加。三是建立科学的价值链内部控制体系。价值链内部控制的内容涉及各个方面,货币、采购、投资等,每项内容的运转都离不开有效的内部控制。价值链管理的实施就是要优化核心业务流程,并通过内部控制降低企业组织和经营成本,改善决策,促使企业增值,提升企业的市场竞争力。企业针对控制的每个内容,都应该建立规范的业务流程,根据不同内容选择具体操作方式,建立科学的价值链内部控制机制。

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