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    有效教学始于校长课程领导力的提升_领导力优势始于什么导入

    时间:2019-02-15 03:35:31 来源:柠檬阅读网 本文已影响 柠檬阅读网手机站

      [摘要]提高校长的课程领导力是保障有效教学的关键。目前,一些校长的课程领导力与新课改的要求还有一定的差距,校长缺乏对课程领导力的认识,课程资源整合与开发乏力,执行课程计划严肃性不够,课程管理与目标不相匹配,评价教师专业发展与课改理念相悖,课程质量评价方法简单化。这些问题是由于校长职责定位发生偏差、学校间的“同质化竞争”、缺乏科学合理的评价机制、校长选拔机制出现问题等造成的,需要引起足够的重视,并采取切实可行的措施提升校长的课程领导力。
      [关键词]有效教学;校长;课程领导力
      [中图分类号]G423.06
      [文献标识码]A
      [文章编号]1002-4808(201 0)03-0032-03
      
      教学工作是学校的中心工作,校长是第一责任人。教学工作的核心内容说到底就是课程的有效实施。课程是学校提供给学生在学校期间得以获取知识、能力、人格以及学习经历等一切活动的总和。要保证课程的有效实施,提高教学的有效性,相关因素很多,就课程本身而言,课程理念、课程目标、课程开发、课程结构、课程内容、课程评价都是决定课程能否得到有效实施的重要因素。但就一所学校而言,教师是否具有课程意识、课程理念是否深入人心、课程实施是否校本化、课程管理是否科学高效、课程质量的保障机制是否健全等主要取决于校长的课程领导力。
      校长的课程领导力,主要是指校长领导教师团队创造性地实施课程,全面提升教育质量的能力,是一个校级团队决策、引领、组织学校的课程实践的调控、驾驭能力。它是校长诸多职责和能力要求中的首要能力、核心能力,包含了课程理念、课程资源的整合与开发、课程规划与评价、课程实施、课程管理等要素。从总体上看,目前中小学校长的课程领导力还有待于进一步提升。
      
      一、存在问题
      
      第一,缺乏对课程领导力的认识。在一些学校,“教学”只停留在校长们的嘴上,他们往往把学校的教学之事让所谓的业务校长分管,一推了之。有的校长认为学校头等重要的工作是保障学校平安无“事”,或者亮出有上级领导认可的“特色”工作,教学工作有分管校长、教务处、教研组等在管,不用自己多操心,自己则把主要精力花在搞“外交”关系上。有的校长很少关注学校课程资源的整合与开发,很少研究课程校本化的保障机制,很少深入课堂一线,参与教研活动。有的校长甚至本校教师的任课任职情况也不甚了解。
      第二,课程资源整合与开发乏力。有的校长不能根据校情对课程的内容、目标、实施方法进行“二次开发”;也有的校长对身边的课程资源视而不见,不挖掘、不整合、不开发、不利用,导致课程的校本化程度不高。如在一些普通高中,教师、学生手头的教辅资料、选修课的教材等都是市场上的“泊来品”,鲜有自己编辑的符合校情、师情、生情的教材。许多中小学校开展“书香校园”“阳光体育”“饮食教育”,百校一面,没有特色。
      第三,执行课程计划严肃性不够。课程计划是由教育行政部门制订的有关学校教育教学工作的指导性文件,是指导和规划课程与教学活动的规范性文件。但在一些校长的眼里,课程计划可有可无,是可以随意变更的,主要表现为:随意增加考试科目的教学课时,削减非考试类科目的教学课时;对于一些缺乏专职教师的课程,随意选派兼课教师,使得开齐、开足、开好各门课程这一最基本的要求在一些地区和学校得不到真正落实。
      第四,课程管理与目标不相匹配。课程管理是为落实课程目标服务的。课程管理的内容与方法必须与课程目标相匹配。但现实是:一些学校表面上看起来对课程管理十分重视,规章制度、条条框框很多,其实它的管理目标、管理内容、管理方法与新课程倡导的以人为本以及多元性、开放性、可选择性的理念和“轻负担,高质量”的教育要求却是背道而驰的。另有一些校长由于对新课程研究不多,研究不深不透,对课程管理该管些什么心中无数,对教师的课堂教学评价更是鲜有发言权,有关的教学点评缺乏指导性、引领性,导致管理错位、不到位的现象时有发生。
      第五,对教师评价与课改理念相悖。高素质的教师是有效实施课程的基础和关键。如何让教师围绕增强课程意识、更新专业知识、优化知识结构、转换教学角色、改变教学方法等有目的地谋划自我的专业发展,是校长必须认真思考和认真对待的问题,但许多校长想的却是通过怎样的机制引导教师把更多的时间、精力放在提高学生的考分上,把所教学生能不能取得好的考分作为衡量教师专业发展的重要标志。这致使理念提升、专业阅读、行动研究、教学反思、追求有效等教师专业发展所必须“进修”、提升的内容成了一种“摆设”,许多教师在实施课程过程中、在教学的诸多环节中仍然是“涛声依旧”。
      第六,课程质量评价方法简单化。有效的评价是保障课程有效实施的重要机制。新课程强调评价的教育调控发展功能,着眼于促进被评价者更好地发展。新课程评价重视综合、关注差异,突出评价指标多元化、评价取向多元化。但在许多学校,仍是分数论英雄。简单地以考分来评价学生的学和教师的教,导致学生课业负担过重的现象一直得不到有效缓解。
      
      二、原因分析
      
      导致校长不注重提升自己的课程领导力,普遍缺乏强有力的课程领导力的原因很多,且不同区域、不同学段、不同规模的学校,情况也不尽相同,但细细分析也可以找到一些同质因素。
      一是校长的职责定位发生了偏差。温家宝总理最近多次提出,要让教育家办学。这就意味着数以万计的中小学校长必须姓“教”、人“教”,不仅要知教学,懂教学,更要会教学,“在”教学,要具有较强的课程开发能力、课程实践能力和课程管理能力。但至今仍有相当数量的校长把自己的主要职责定位在“行政管理”上,形和影都不在教学上。一些原来因教学业务水平高而被提拔到校长岗位的教师,也由于多年不深人课堂,不潜心研究教学,远离教学一线,致使自己的话语权逐渐弱化,课程领导力不断下降。
      二是许多学校陷入“同质化竞争”。由于中小学教育的社会大环境还笼罩在应试教育的“阴魂”之下,特别是某些县(市、区)一级政府对高考升学率、高考状元的追求,使得校长们十分功利,不得不抛弃新课程理念,抛弃教育法律法规,不按教育教学规律、教师发展规律、学生成长规律办学,一切围绕提高学生的考分转,“对学生一生发展负责,为学生一生幸福奠基”“轻负担,高质量”等成了开会讲话时喊的口号、向领导汇报工作成绩时的标签、广大师生与家长的“梦想”,这不仅导致学校办学缺乏个性,缺乏真正意义上的办学特色,也导致校长无心提升自己的课程领导力。
      三是缺乏科学合理的评价机制。教育行政部门至今尚未建立起与新课改目的、要求相匹配的学校办学水平特别是校长工作业绩的评价机制。现在教育行政对中小学校的评价种类很多,有重点学校评估、示范学校评估、文明学校评估、办学水平评估 等,但普遍有三个共同的缺陷:一刀切(不分城乡、不顾生源、不看基础、不比进步);重硬件轻软件(重数据轻实效);重教育轻教学,对教学的评估,只关注最后的结果(升学率或统考优秀率等)。在一些地方,甚至出现了不按规范办学的学校被树为示范学校、不按规范办学的校长被评模范(标兵)的怪象,这在客观上导致广大校长提升自身课程领导力的意识逐渐淡薄。
      四是校长的选拔机制问题不少。虽然相关法律明确规定,普通中小学的领导体制实行校长负责制,校长由教职工(代表)大会选举产生。但实际上现在中小学校长的选拔普遍是任命制(或先任命后选举),导致校长眼睛向上,工作重心向外,喜欢揣摩上级领导的意图,看上级领导的脸色行事。对于学校的内涵发展,特别是对学校的中心工作――教学缺乏研究的动力,缺乏“下水”的兴趣,“教学的有效性”“轻负担,高质量”,在他们的眼里都是没有意义的话题。这样,校长们就自然而然失去了提升课程领导力的自我发展需求。
      
      三、对策措施
      
      在目前的大环境还一时难以改变的客观情况下,提高校长的课程领导力,关键在于校长应该自省、自励,进而有所作为。这具体可通过增强一种意识、提高两种能力、抓实三个环节来提升校长的课程领导力。
      
      (一)增强课程意识
      课程意识是连接课程理念与课程行为的桥梁。校长应该对课程有系统的思考,整体的把握,既关注学校课程目标、课程推进策略的制定,也重视课程推进机制以及课程实施的实际效果和课程管理工作的有效落实。要把按课程计划设置课程,按课程标准整合课程资源与开发课程,按课程理念管理课程、实施课程、评价课程落实到具体的工作中。
      
      (二)提高两种能力
      这里说的两种能力,一是整合课程资源与开发课程,实现课程校本化的能力。新课改实施后,中小学课程由国家课程、地方课程、校本课程三部分组成。因此,校长有可能也必须在课程标准指导下,以校为本,对既有的课程资源进行挖掘、梳理、整合。与此同时,积极开发充分体现学校办学理念、办学特色,与学校德育工作、当地经济社会、综合实践课程等相结合的校本课程,并切实做好以教育科研引领课程校本化的工作。
      二是保障课程有效实施的能力。保障课程有效实施,其基础是开足、开齐、开好各门课程。校长既要有严格执行课程计划的意志,对考试课程与非考试课程、必修课程与选修课程一视同仁,更要具有合理调配学校内外的教育资源,合理分配师资力量,合理组织教学、教研活动,合理评价课堂教学质量的能力。只有如此,校长才能驾驭复杂的、甚至有时是无法预测的教育教学活动,保障课程目标不偏向。
      
      (三)抓实三个环节
      提升校长课程领导力,要抓实三个环节,一是强化教学过程管理。教学过程管理包括课程计划管理和教学常规管理,是学校管理的核心内容,是保障课程有效实施的重要因素。校长要牢固树立管理品位、管理水平决定课程质量的意识,以校为本,以人为本,科学规范地构建教学管理机制,实施有效的教学管理。所谓科学,就是管理机制的建设要坚持以人为本的科学发展观,从充分调动每一位教职工的积极性,激发全体教师的主人翁意识,依靠广大教职工办学的角度设计管理制度、管理手段和管理办法,使管理成为教师专业发展、学生个性成长、学校特色建设的助推器。所谓规范,就是管理的操作要规范。这具体包含三层意思,首先,要把制度建设作为管理的第一要务来抓。各项管理制度要包含教学管理的各个方面和各个环节,且制度内容要体现人文精神、科学精神,具有可操作性。其次,要实施全面管理。也就是说,对每一位教学、教辅人员,每一项教学工作,每一个教学环节都要实施科学的管理。再次,管理者要公正、公平地实施管理,使被管理者心服口服。
      二是优化教师专业发展。校长的课程领导力最终要靠教师去提高课程质量,高素质的教师是保障校长课程领导力得到有效落实的关键性因素。校长要经常深入课堂、深入教研(备课)组,通过听(听教师的诉求)、观(观教师的课堂教学)、看(看教师的备课资料、批改作业的情况)、谈(与学生座谈等途径,了解教师在“意识、知识、角色、方式”上存在的不足之处)准确把握教师专业发展的需求,对教师缺什么、想什么、要什么、能什么、会什么等做到心知肚明。校长要从学校的核心价值出发,统筹兼顾,合理安排教师专业发展所需的“营养物质”和方法策略,从而使全体教师都能在新课程理念的引领下得到有效成长,使更多的骨干教师、名优教师应运而生。
      三是深化教研团队建设。教研组是有效实施课程、保障课程质量不可或缺的一个组织。它既是执行课程计划最基层的组织机构,也是落实课程目标的具体操作机构,更是保障课程质量的最直接的监督评价机构。教研组建设的好坏直接影响到课程实施的成败,校长必须把深化教研组建设作为提升课程领导力的一项重要工作内容来抓。首先,要重视教研组长的遴选和培养。要挑选那些肯干――愿意做事,能干――具有学科“权威”、有能力引领其他教师,会干――能谋事成事的人担任教研组长,并创设一定的条件,为教研组长的自身专业发展提供方便。其次,要关注教研组的制度建设。既要从学校层面制订出教研组的工作目标与要求,有切实可行的教研组工作考核、奖励机制,也要关注各教研组有学科特点的“教研公约”的建设,在规范教师教研行为,保障教研有效性的同时,促进教研组发展成为一个学习共同体。再次,要重视教研文化的培育,形成良好的教研文化,有利于激发教师专业发展的动力,有利于提高教与研的一致性和有效性,有利于实现教学的“轻负优质”。所以,校长要有意识地营造氛围,引领教师对教研的目的、校本教研的重点、教研活动的制度、方法与评价等产生认同感,形成具有学校特色、学科特点、草根化的教研文化。
      (责任编辑 杨 清)

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