浅析企业绩效管理【浅析电信企业绩效管理】

时间：2019-05-19 03:17:51　来源：柠檬阅读网本文已影响人

　　摘要：绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。好的绩效管理能振奋人心，不但能使企业的业绩到达显著提升，而且能营造良好的企业文化氛围，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。国有电信企业也不例外，必须实现绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境。
　　关键词：绩效考核；管理
　　中图分类号：F407.61 文献标识码：A
　　1 电信企业绩效管理中存在问题
　　目前，我国电信企业普遍引入绩效管理方法，辅助战略实施。其中最主要的做法是企业根据公司的战略目标设计一系列关键考核指标（KPI）与奖罚机制，利用这些指标引导各岗位员工朝公司确定的方向努力。与以往强调自我责任感、职业道德等激励方式相比，这种通过考核个人绩效并与利益奖罚相挂钩的方式，极大程度的调动了企业各岗位员工的工作积极性，带来了我国电信企业战略实施效果、运营效率的普遍提升。但，我们必须承认，这种绩效考评模式并非是绩效管理方法和思想的全部内容，而且过份依赖绩效考评的绩效管理方式也已经给我国电信企业带来了许多弊端。
　　这些弊端主要表现在以下二方面：
　　第一，将绩效考核等同于绩效管理。这是电信企业管理者中比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义。没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核，认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是管理者和职员持续的双向沟通的一个过程。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。在现实中，电信企业的管理者往往认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价指标与方法，以实现绩效管理。结果导致他们在寻找绩效评价方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法。相反，考核指标和办法的经常变动，更降低了绩效考核的意义。可以说，这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何实质的改变。
　　第二，认为绩效管理只是人力资源部的事情。电信企业的一个非良性状态是将人力资源管理，绩效资源管理等工作分则过于明确，总结来说就是统一性不好，把不同部门的工作切成一块一块，对号入座，产生了上下分节，左右分节，各部分人员只关注自己当下的工作而没有全面意识。这是国家电信的绩效管理以及其它部门不能得到满意成绩的主要原因，尽管人力资源部门对于绩效管理工作是否有效完成需要担负一定的责任，但并不彻底，与此相对的是，在后者的工作中，前者能够做当中的主要工作，例如工序顺序的制定，文案，图表的提供和意见供给，但是决策人员不属于人力部门，而属于更高层人员。特别是一定得到最高层人员的认可和支持，同时，对于高层来讲，工作不仅仅体现在初始阶段的鼓动。而应当从开始到结束都介入。一直到绩效管理已经包含战略思维，在系统的更新管理上有了进一步的提升，因此，电信企业的管理者也应当改变从前的保守思想，了解自身的位置，明确绩效管理工作对于人力资源部来说意味着怎样的工作，运用积极的心态促使工作进一步完成，做好促进和鼓励工作，并将这一工作持续开展来。
　　2 电信企业实施绩效管理办法
　　在实际状况里面，电信企业的带头人都能明白绩效管理的必要所在，但是实际运用时却发现困难重重，难以达到效果，绩效工作与战略目标的关系不大，或者形式大于内容等，以下是绩效工作的若干建议。
　　第一，认真做好公司各岗位员工的职务分析。绩效管理的数据依据来自人员的职务说明，因此应当对职务说明进行分析整理，分析探讨过程应当有针对性，而实际上在很多电信企业中缺乏这一环节，甚至完全没有，而一些单位虽然有所设置，但是十分不严格，仅仅是模糊的概括性语言，而考评办法没有充分实施，仅仅有形式而没有内容，这些都是绩效管理工作的敌人，为了推行绩效管理工作向着更完善的方向发展。应当加大投入。必要是应当单独派人工作到位。进行专业的培训，找到解决问题的最充分的最有效的办法。
　　第二，在企业中高层管理者中，取得对正确绩效管理理念的认同和支持。取得高层管理者的认同和支持，对于绩效管理工作的有效实施来说特别重要。首先，必须由人力资源部组织，在高层管理者中宣传正确的绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者，并形成企业正确的绩效管理理念。然后，在高层管理者的指导和主持下，由人力资源部与之一起推动实施。实施的重要环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的宣贯和意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到实效。
　　第三，由人力资源部牵头组织制定完善的绩效管理实施方案。在取得高层管理者的认同和支持之后，人力资源部门应认真牵头组织制定企业的绩效管理实施方案，内容主要包括绩效管理的政策方针、实施流程、组织保障、管理责任、绩效考评办法等五大部分。但需要说明，方案并不是人力资源部闭门造车的产物，而是人力资源部在充分听取各部门、各岗位员工真实建议和意见的基础上，在与公司高层管理者反复沟通的基础上最终确定的。这是一系列复杂的沟通、交流过程。但只有这样，该方案才具有实际的可行性，也为其他环节的顺利执行打下了坚实的基础。
　　第四，由上到下进行方案的广泛宣贯与交流。无论哪一项管理工作都应当进行广泛的宣传。所以，绩效管理工作方案出现后，电信企业便通过多种方法和手段达到充分宣传使各方知道的目的，并力图使思想深入人员内部，将传统保守的思维弱化处理，变为新的管理方案。这有利于成为管理工作良好的环境气氛。在宣传过程中，应当尤其以领导的态度作为宣传的起点，领导人员的举动能够带动大批人员的具体行动。也更能获得人员的认可和参与，并且宣传的时候应当充分注入知识性的讲解，从理性方面使其充分认识到工作的重要性。
　　第五，在实施过程中，管理者与职员之间要坚持不断的沟通与交流。绩效管理工作应当落实于沟通工作，不但可以让管理人员马上知道人员工作的完成程度以及完成时间，相互沟通，互相给出建议和意见，并在这样的沟通过程达到调整自身工作状态，重新定位管理人员角色以及提升管理水平的作用，这样一来，能够推进战略资源的有利调整，也对沟通双方带来有益的影响，也是十分必要的措施之一，并且，沟通过程应当有自上而下，自下而上以及同级间的交流，使沟通的方法手段能够多样化，适合不同的沟通内容，对于突发性的任务，应当具备直线的联系方式，能在最短时间内获得回应，注意成本的节约。提升沟通有效性，发展良性沟通。
　　总得来说，应当把考行业工作与基本工作的联系监理起来，在人员逐渐树立考核意识，采用先进的科学的管理办法推进其向着协调的方向发展，从下到上完成考核工作，从上到下传达考核工作，将考核作为一项战略性工作推进实施，从大部门分解分小部门，具体到每一个员工的考核计划以及应当担任的角色。通过科学的对资源和部门关系的调配，保证岗位人员能够充分完成工作计划，并充分履行责任，实现企业目标的最大化实现。
　　参考文献
　　[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003年.
　　[2]王玫.员工绩效的评价[J].通信企业管理，2006年第11期.

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