批判性思维的基本概念及其特征_企业战略预算基本概念与特征研究
时间：2018-12-23 12:48:51 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
摘要：本文通过对传统预算制度缺陷与不足的分析，认为建立战略预算管理制度具有重要意义。通过对与战略预算有关基本概念的分析，发现了战略预算制度的基本特征。同时还认为，对战略预算基本概念与特征的探索性研究，有助于加深对战略预算的理解，提升战略预算的实施效果，有利于企业的战略管理能力的提高。
关键词：战略预算 战略 预算
传统预算(又称全面预算)产生于19世纪末，开始应用于政府和非赢利组织。20世纪初，以泰罗为代表的科学管理模式开始在美国兴起和并得到快速发展。泰罗将预算控制当作科学管理的重要控制手段。目前世界绝大多数企业都将预算作为一种重要的管理制度与内部控制手段。20世纪90年代以后，全球经济开始从20世纪初开始的以规模化、标准化和低成本为特征的工业经济，向以个性化、专业化和高价值为特征的服务经济、知识经济的新经济时期转变。新的经济环境动摇了传统预算的前提和基础，传统预算的不足与缺陷日益凸现，企业经济环境的变化对预算管理提出新的要求与挑战，需要构建新的预算管理制度。
一、传统预算的局限性
(一)预算目光短期化 传统上企业在编制预算时，通常是以过去几年特别是上一年的经营业绩为基础，通过一定程度的调整与讨价还价，形成新一个年度的预算。这种紧盯过去、局限内部和只关注自身的预算视角，必然使企业预算目光短期化。采用这种做法编制预算的一个前提假设是企业所面临的外部环境和企业所拥有的资源不会发生重大变化，一切都处于稳态之中，未来只是历史的线性继续，这也是传统预算的一个前提假设。正是基于这一经营稳态假设，企业预算就可以不断地重复以前的做法，企业只需要考虑眼前的一些基本情况就可以编制出预算，预算目光非常短暂，基本只考虑未来一年的情况。至于两、三年以后情况，在经营者看来，依然会如此继续，因此没有考虑的必要。但如今企业面临的经济环境已经发生根本性的变化，企业面临的是一个日益多变的时代。企业的经营的外部环境和内部资源随时都有可能发生重大变化，例如企业在短期内很可能必须面对一个新的、强大的竞争对手，企业关键的经营管理人员或技术人员可能突然离开企业，企业很可能必须执行新的法律法规。所有这些重大变化使企业经营管理者必须树立起长远眼光，尽可能提前预计出企业未来可能面临的重大变化，提前做好准备，安排相应的预算，达到“居安思危，有备无患”的效果。
(二)预算目标单一化 传统预算脱胎于20初世纪的预算控制方法即全面预算体系，预算编制的起点和所要达到的目标基本上都是一些单一化的财务预算目标(王斌，1999)。这些单一化的财务目标主要有：以成本为起点的成本导向型预算；以收入为起点的规模导向型预算；以现金流量为起点的现金导向型预算；以资本预算为起点的资本导向型预算；以利润为起点的利润导向型预算等。这些预算主要以企业或产品的生命周期理论为基础，即企业在不同的生命周期，应选择相应的、以单一目标为导向的预算模式。如在企业或产品的初创期，企业面对新市场的进入或新产品的推广，需通过快速资本投入支持规模扩张，此时应优先采用以资本规模为目标的资本导向型预算；企业进入成长期时，战略重点转向市场营销，即通过市场营销来扩大市场规模和提高市场占有率，因此适宜采用以销售收入为目标的规模导向的预算；当企业进入成熟期后，开始追求收益最大化目标，企业可以有选择地采用成本导向型、利润导向型和现金流导向型的预算。尽管这些预算编制方法也宣称是以战略为导向的，能够与企业不同的生命周期所采取的战略相对应，但各种单一目标的预算体系并非完全能够适应企业的战略导向。因为实际上大多数集团公司或多元化经营企业，其生命周期的特征并不明显，往往是处于不同生命周期的分部，或者产品在空间上同时并存，在时间上相互继起，因此企业的具体战略任务也是多元的。于是，适应于集团型或多元化型的企业组织形式，需要建立相应的预算制度体系。
(三)预算实施的游戏化在这种目光短期化和目标单一化的预算制度之下，预算的实施过程往往表现为预算制定者与预算执行者或者预算审核者之间的博弈游戏。这种游戏往往明显地表现在预算的制定过程和执行过程之中。在预算制定过程中，由于预算制定者与执行者之间都不是将未来的发展目标定位于企业未来的战略目标，而是仅仅专注于短期化的行为，于是预算执行者往往单纯从自身利益出发，倾向于制定保守性的预算，并且往往可以通过近期的历史数据找到理由。相反，预算制度者从管理者的角度出发，往往倾向于制定高标准的预算。于是，接下来就成为双方之间的博弈。结果往往是经过双方的讨价还价，采取一个折中的方案。而且，由于执行者对于预算的执行情况占有更大的信息，使双方博弈的结果更加有利于预算执行者，预算结果往往只是比历史业绩有所提高，并不能保证企业既定战略目标的实现，造成“预算与战略”的相互脱节，表现为企业的经营过程的“言行不一”，最结果只能是“战略沦为空谈，行动失去目标与动力”。同时预算实施的游戏化还表现为预算执行的游戏化。在预算执行过程中，预算执行者同样比预算审核者掌握着更为充分的信息。预算执行者从自身利益出发，往往不能公正、客观地披露预算的执行情况，倾向于通过调节收益或盈余的手段来达到单一的财务预算目标。这种调整通常是通过运用会计收益、费用的跨期调整方法(如递延收益、递延费用等)实现。这种调整表现为两种可能：一种可能是当净收益高于奖金要求的上限时，执行者会调整减少净收益，以免给自身未来造成不必要的负担；另一种可能是当净收益低于奖金要求下限时，通过调整来增加净收益，以获取更多的奖金报酬。相反，预算的审核者由于只能通过财务预算目标判断预算执行的业绩，往往很难发现其中的不当行为。通常预算审核者为了减少这种不当行为，还需要制定和实施预算的审核、检查与处罚等管理制度，但是这些制度都需要支付成本，增大了企业的制度成本支出。
(四)预算激励的投机化
在目光短期化和目标单一化的预算制度的激励下，预算执行者往往会出于自身利益的考虑，从事一些短期化的投机行为，对企业的未来发展造成不易觉察的、持久性的，甚至是致命性的伤害。如前述所，传统预算的起点往往是短期的、单一化的财务目标，并且这种目标还会成为考核预算执行者的业绩目标，与其奖励相挂钩。当预算执行者难以完成目标时，或者不愿意付出更大的努力来实现目标时，就会采用一些不利于企业整体利益或长期发展的投机行为。以最为常见的预算目标利润为例，当单纯用当年的利润指标作为业绩考核指标时，预算执行者可以选择一些投机行为，这样做既不需要付出更大的努力，同时还可以完成预算的利润目标，常见的能够提高利润的投机行为如应该进行的设备更新不更新；应该进行研究投入不投人；应该进行的市场营销推广不推广；应该进行员工培训不培训；应该为员工提高工资福利不提高等。当预算执行者选择这些投机行为时，确实可以很好地完成预算目标，同时也能够获取相应的奖金报酬，但是却对企业的未来发展却造成巨大的伤害。这也是长期以来为什么许多企业能够在短期内取得令人侧目的业绩，却又可能在突然之间轰然倒下的重要原因。因此，客观上需要建立一种能够帮助企业实现长期战略的预算制 度，即建立战略预算管理制度。
二、战略、预算与战略预算的理解与构建
(一)战略概念的理解战略预算从其功能是上讲，是企业实施战略的有效工具。因此，要想为战略成功实施构建―个恰当的战略预算制度，就必须首先对战略这个概念形成清晰认识，即首先明白“什么是战略”这一基本命题。如今，对于战略概念的解释非常多，在这些解释中。最常见的解释是认为战略是企业未来若干年的奋斗目标与远大构想(何丽娟，2006；汤谷良、李苹莉，2000)。如果只是从目标层出发来理解战略，这样解释并没有什么不当之处。但从企业失败的案例中可以发现，大多数企业的失败，并不是没有美好的战略目标与构想，而是缺乏有效地实施战略的思想、制度与行为。根据笔者自身的感受，从构建战略预算的角度讲，可以从三个层次来理解战略：
(1)战略是一种锲而不舍的承诺与投入。哈佛大学战略管理教授潘卡?盖莫沃特(Pankaj Ghemawet，1991)在总结多个企业成功与失败的案例后，认为有的企业之所以成功，有的企业之所以失败，关键在于每个企业的投入与承诺不同。按照盖莫沃特的观点，战略是一种不契的承诺和投入，是一种义无反顾的献身精神。没有对战略的承诺与献身，任何一种战略都只能是一种美好的图画，只能一种只供企业自我陶醉的空想，不可能变成现实。因此，在战略实施和战略预算执行过程中，企业的员工，特点是企业的高层领导者，不能仅仅把战略当作对外界的一种宣言与承诺，而是要把它当作对自身的许诺，对战略要有一种“锲而不舍，金石可镂”的坚守精神。只有在锲而不舍的精神之下，战略和战略预算才有实现的可能，才能推动企业实现跨越式的、变革式的发展。
(2)战略是一种资源配置导向。战略是一种锲而不舍的承诺，是一种从思想、价值观层次来理解战略，在这个层次上，可以将战略理解为一种思想导向，即战略就是让企业中的每一个人都能够将精力集中于企业未来的发展方向。战略除了这种思想导向外，还是一种资源导向，这是基于经济层次对战略的理解。在企业的经营实践中，在特定的时空范围内，可供企业支配的资源通常是有限的，但是企业的目标却是无限的，如何对有限的资源进行有效地配置，始终是企业经营面临的艰难选择。正是由于这种有限性与无限性之间的矛盾的存在，就要求企业在实现战略和战略预算的过程中，要按照既定的战略目标集中地、大规模地、持之以恒地配置优势资源，以保证战略目标的实现。于是，从这个意义上讲，战略就成为企业配置资源的一种导向，企业应该把资源集中配置到能够导致企业实现战略的关键成功因素上，这时要求管理者遵循“需要花的钱一定要花，能省的钱尽可能省下来”的资源配置理念，遵循“量效为出”而不是“量入为出”原则进行资源配置，沿着导致企业战略成功和预算实现的方向上坚守不懈的配置资源，而不必计较于蝇头小利和屑小的荣誉。
(3)战略是广大员工日常点点滴滴的行为。从导致企业战略实现的行动层次上讲，战略不像从人们通常所想象的那样，只是个别企业家或高级经营管理人员的雄才大略，也不是这些人物振臂一呼就要可以实现的英雄主义行为。当然，我们并不否认企业家或高层经营管理的远见灼识和巨大号召力。但是，从能够促使战略实现、更具基础性的角度观察，战略更主要表现为广大员工日常点点滴滴的普通行为。广大员工实施企业战略的行为通常非常普通，可能表现为研究开发人员在无人关注的实验室内的与冥思苦想和不厌其烦的重复试验，也可能表现为营销人员与客户交往中饱含真情的问寒问暖，还可能表现为生产员工在流水线上常年如一日的精心生产。
(二)预算概念的理解
传统上对预算的理解主要是从财务角度出发，认为预算是以货币为主要表达形式表现来的财务计划(汤谷良、杜菲，2004)。具体来讲，预算是以货币表示未来期间(通常最长为一个经营年度)企业生产经营活动的目标和计算，如有关现金收支、资金需求、营业收入、成本以及财务状况和经营成果等方面，并用以调整各业务部门的活动。传统预算中最常的预算形式是以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本以及现金收支等进行预测，并编制预计利润表、资产负债表和现金流量表，反映企业未来期间的财务状况和经营成果。传统预算包括业务预算与财务预算、资本支出预算和筹资预算等组成部分。
(三)战略预算概念的理解
如果从企业战略角度理解预算，首先需要理解预算的最初含义，即将预算理解为“事先的计算”。在这个概念中，包含了预算的两个基本特征：第一个特征是“事先”性，指预算通常位于行动之前。传统预算的“事先性”往往指预算位于年度经营活动之前，主要以时间维度来划分预算活动，即每个经营年度开始之前所进行计算。而战略预算的“事先性”表现在预算是在企业战略行动之前，它并不完全按时间维度来划分预算活动，而主要以战略行动来划分预算活动，战略行动的时间可能长至两、三年，甚至达到数十年。第二个特征是“计算性”，指预算通常表现一系列复杂的、系统的计算活动。传统预算的“计算性”主要是从单一财务目标出发，用货币形成对企业日常的经营活动进行测算处理，最终表现为财务报表或财务数据。而战略预算是从企业战略目标出发，通过对企业日常经营活动的筹划与安排，以最终实现既定战略而进行的计算，最终结果可能表现为多种形式报表与数据，如市场数据、质量数据、研究与开发数据以及学习与培训数据等多个方面。
三、战略预算基本特征的理解与构建
(一)预算目标与行动的长期性战略预算目标与行动的长期性是战略预算区别于传统预算最显著的特征。战略预算的长期性具体表现在：首先，预算目标的长期性，战略预算所要实现的最终目标就是企业的战略目标，而战略目标是未来若干年企业整体的奋斗目标，因此战略预算不只是追求一个短期的年度经营目标，而是要追求跨越若干个经营年度的长期战略目标；其次，执行行动的长期性，大多数执行战略预算的行动会跨越若干个经营年度，而不是一种短期性的投机行动；最后，预算影响的长期性，执行战略预算的行动不仅会对本年度经营产生影响，而会对未来若干个经营年度产生影响，并最终影响战略目标能否实现，因此从某种程度上讲，执行战略预算的行动都可以看作长期性的资本化行动。
(二)预算执行精神的坚守性与承诺性 战略预算制度的长期性决定了执行精神的坚守与承诺性，而这一切要都来源于战略的坚守与承诺性。战略预算是为实现企业长期的、具有变革性的奋斗目标而设计的制度安排，由此决定了执行者在具体执行过程中必须固守一种专注与坚守精神，既不被暂时的困难所吓倒，不能始终处于摇摆不定之中，又不被短期的利益所迷惑，从事短期性的投机性行为。因此，战略预算具有坚守与自我承诺的精神，预算执行者不是与预算制定者进行短期的博弈，而是共同通过长期的努力来实现企业的战略目标。
(三)预算内容的综合性和系统性战略预算是为实现企业长期的、具有变革性的奋斗目标而设计的制度安排，而这种目标还难完全用～个单一的财务目标所概括，它可能涉及到企业经营的多个主要方面。因此，战略预算可能会涉及到企业市场营销、生产供应、客户服务、研究与开发以及教育培训等多方面的内容。而且，战略预算并不是这种内容的简单相加，其中包含一系统的因果逻辑关系。目前，平衡计分卡是一种既能够综合反映战略预算各方面内容，又能恰当表明其中因果逻辑关系的战略预算工具(Kaplan、Norton，1996)。它从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个角度反映企业战略预算的主要内容，并且能够表明各个角度之间内在因果逻辑关系。
(四)预算逻辑的可理解性和可沟通性由于战略预算所反映的综合内容具有内在的因果逻辑关系，而战略预算的实现又需要企业每一个员工专注而持久的努力行为，这就要求使企业中的每一个员工都能够理解战略预算各部分之间内在因果逻辑关系。目前，能够清晰说明战略预算各部分内容之间因果逻辑关系的有效工具是“战略地图”(Kaplan、Norton，2003)。企业可用应用战略地图将战略预算中的因果逻辑关系清晰地表达出来，企业员工还可以应用战略地图就战略预算中的内容进行相互的沟通与交流，这样企业战略预算就可以被员工理解和接受，增加员工实现战略预算的主动性与创造性，有效地提高预算的实现程度。
(五)预算指标的具体化和个性化 在对战略、预算和战略预算等基本概念进行了理解以后，可以发现企业战略的实现需要企业中每一个员工的承诺与行动，而战略预算正是实现这一样制度的有效工具。在企业在建立战略预算制度和实施战略预算管理过程中，应该尽可能将企业的预算指标具体化和个性化，将预算责任具体落实到每一个部门，甚至每一个员工身上，实现“战略落地，人人共进”的共同努力奋斗的有利局面。
(六)预算规则的程序化与透明化正是在战略预算概念的指导下，借助于平衡计分卡、战略地图等先进战略管理工具，使得企业的战略预算能够被广大员工所理解和接受。员工明白了企业战略预算的实施是服务于企业远大的战略目标，而不是高层管理人员个人的意志，明白了战略预算的最终结果是有利企业的未来发展，有利于企业中的广大员工，而只是有利于企业中的高层管理人员或者企业的股东。这样，企业员工就形成共同的奋斗目标和愿景，企业也可以将如何选择预算目标、确定预算指标、明确指标水平等预算管理活动纳入正常的流程轨道，并在公开透明的环境进行。
(编辑 聂慧丽)
