建筑工程项目分承包管理模式探析:华为企业管理模式
时间：2019-04-08 03:27:32 来源：柠檬阅读网 本文已影响 人 
中图分类号：TU761 文献标识码：A文章编号： 随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展。建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1. 建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求不断提高，激烈的竞争和市场的多变，都要求企业更专注于核心竞争力。
2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，产品价值的提高便更多体现在附加值上，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
3. 国家政策法规将促使专业化的分承包体系。完善新的建筑资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展．要求建立完善的分包体系。
(二)建筑企业的专业化趋势
1. 为增强核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。出于增强管理能力、提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工。劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2. 降低成本，提高利润率、生产率的需求。对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值．是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的，对项目生产之外的、企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业一旦抛弃这些低端资源，必定更多的依赖于分包商来完成任务，分包管理能力增强。这样做，一方面更突出了项目以产生利润为主的地位，专注于项目管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效地降低企业运营成本；另一方面，提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力、技术水平．使用机械设备，提高生产率，未降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
3. 提高效率和应变能力的要求。在大型建筑企业中．由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐地感觉和更深刻地理解，企业要想更快地了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快地传递，行动能更快地被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理．最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高．减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来。
二、分承包管理模式的探讨
(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1. 公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。其缺点是项目团队在执行中，存在一些信息不明、“难管”的现象，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2. 项目团队发包是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。缺点是，由于项目自身的局限性．不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性事件，互相推脱，出现失控局面。
3. 公司发包与项目发包结合式是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制，小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理、公司审批的方式。
(二)组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业。总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重”管理”。
基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构。矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动地组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1. 专业化程度更高，使总包向管理方向分化，总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成。分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2. 组织更灵活。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3. 管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4. 分包商授权度更高。分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己的经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。
作者简介：
1、张洋 女河南镇平县人1983.1.15助工 本科 工程建设专业。
2、柳书高 男 河南镇平县人1979.12.2助工本科工程建设专业
